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Saúde – Samaritano investe em novo prédio e no desenvolvimento da gestão Mozar de Leone Mauro, psicólogo e Superintendente de Recursos Humanos do Hospital Samaritano, fala sobre os projetos de expansão do hospital - que devem gerar 300 postos de trabalho até o início de 2009 - e sobre investimentos no aprimoramento da gestão.

14/12/2007


SAúDE


Samaritano investe em novo prédio e no desenvolvimento da gestão



Um dos mais tradicionais hospitais de São Paulo inicia a quarta fase de sua expansão. A prioridade agora é crescer, gerar empregos e preparar a administração para operar de forma integrada numa área em que a busca por qualidade é um processo infinito.


Por Wagner Belmonte*


Os 113 anos de atividades do Hospital Samaritano trouxeram vigor e muita disposição para enfrentar os desafios futuros. Especializada em procedimentos ambulatoriais e cirúrgicos considerados de alta complexidade, a organização quer aprimorar a gestão e tem como foco a “humanização” do atendimento hospitalar.


Fundado em 1894, com a doação de um chinês de Macau, o Samaritano foi o primeiro hospital privado que teve como prerrogativa atender a todos os pacientes, ou seja, credo, raça ou classe social pouco importavam. O legado do responsável pelo surgimento resistiu ao tempo. “Caminhamos agora para uma obra gigantesca que reposicionará, efetivamente, o hospital”, afirma o superintendente de Recursos Humanos, o psicólogo Mozar de Leone Mauro, já há mais de 13 anos com experiência na área da saúde.


A nova etapa da expansão, com conceito de construção sustentável, custará R$ 70 milhões do projeto às instalações e equipamentos. O novo prédio terá área total de 32 mil m² e 15 andares. A capacidade de leitos passará de 196 para 290. Durante a construção, 300 postos de trabalho terão sido gerados até o início de 2009, período para a entrega da obra em condições de operação. Após a conclusão, o hospital também prevê a criação de postos diretos. “Temos a possibilidade de contratação de 600 a 700 profissionais a mais no quadro, por força desse crescimento”, explica Mauro.


Para respaldar o processo, a relação dos funcionários com os programas desenvolvidos pela organização é coordenada pelo RH, mas decidida em conjunto. A equipe está “conectada” a todas as outras áreas para proporcionar qualidade interna e preconizar a excelência no atendimento, na avaliação de Mauro. A retenção de talentos passou a ocupar espaço na pauta de prioridades e é feita por um conjunto de ações que vai da consolidação de um ambiente harmônico a benefícios e remunerações atraentes que valorizam o desempenho do profissional.


Com atuação restrita à cidade de São Paulo e um faturamento previsto de R$ 180 milhões, o Hospital Samaritano pretende também modernizar o Centro de Diagnóstico, fazer um Centro de Estudos e Pesquisas com auditório de 200 lugares para conferências e bibliotecas, além de criar um novo Serviço de Nutrição e Gastronomia.


Filantropia - O resultado financeiro é revertido em ações filantrópicas e de responsabilidade social, investido na aquisição de novas tecnologias, no desenvolvimento de programas de Recursos Humanos e em instalações físicas adequadas.


Em 2001, o Hospital instituiu o projeto AMA (Atendimento Multi-Assistencial), voltado a prevenir doenças, levar informação educacional às mães e filhos, além de realizar consultas, exames, internações e cirurgias em moradores de áreas carentes de São Paulo.


Criada com o objetivo de melhorar as condições de saúde da população menos favorecida, a iniciativa já resultou em mais de 17 mil consultas médicas e 14 mil avaliações com nutricionistas. O número total de atendimentos ultrapassa 84 mil e todo o trabalho é feito por funcionários e voluntários. No AMA, as doações de 100% dos medicamentos e suplementos nutricionais necessários ao tratamento são feitas. Há dois anos, o projeto foi reconhecido e premiado.


O Superintendente de RH, confiante nas perspectivas com a construção do novo prédio, detalhou um pouco mais as peculiaridades da gestão de pessoas na centenária organização na seguinte entrevista.


Manager - Há quanto tempo o senhor está na área de Recursos Humanos?


Mozar - Há aproximadamente 14 anos. Sou formado em Psicologia pela Universidade São Marcos, mas já transitei pelas áreas de gestão, segurança, medicina, meio ambiente, manufatura, entre outras.


Manager - Desde o início da sua carreira como estudante de psicologia, o senhor pretendia trabalhar com RH?


Mozar - Isso ocorreu na Unilever, onde ocupei vários postos, principalmente cargos na área de prevenção e gestão em segurança do trabalho. Houve uma demanda, uma necessidade de intervenção no comportamento humano, e fui me aperfeiçoando. Cheguei à psicologia e por força dessa gestão percebi que eu não era adequado à produção, à qualidade, à segurança e muito menos à gestão ambiental, por onde também passei. E percebi que era um homem de relacionamento. Foi quando decidi fixar a carreira em Recursos Humanos.


Manager - Isso aconteceu há quanto tempo?


Mozar - há aproximadamente 10, 12 anos no máximo.


Manager - A sua carreira é marcada predominantemente por atuação nas várias ramificações do RH?


Mozar - Sim, nas várias vertentes do RH. Sou uma pessoa que possui uma formação eclética, por ter transitado em modelos diferentes de gestão em vários segmentos: na indústria, em serviços, na área de tecnologia, na saúde, na área educacional etc. Isso me deu um conjunto interessante de competências multidisciplinares e hoje trabalho com gestão de pessoas.


Manager - Há quanto tempo o senhor está na área de saúde?


Mozar - Fui do Lavoisier, que era um laboratório de análises clínicas, depois incorporado pelo Delboni. Também fui superintendente de Recursos Humanos no próprio laboratório Delboni Auriemo. Estou especificamente há seis ou sete anos na área de saúde.


Manager - Há quanto tempo o senhor está no Hospital Samaritano?


Mozar - Desde janeiro de 2005.


Manager - O que comprova que o departamento de RH do Hospital Samaritano é estratégico?


Mozar - Desde o início no departamento, levantamos questões. Uma das principais era saber para onde pretendia ir a organização. O que queremos como instituição? Quais são nossos pontos fortes? O que queremos levar para o futuro, para perpetuar esta organização? Quais os segmentos em que queremos atuar? Qual o cliente que queremos atender? Essas perguntas foram respondidas e construímos uma estratégia alinhada a este movimento organizacional.


Manager - O senhor acha que as instituições amadureceram para reconhecer a importância do RH efetivamente estratégico, aquele que participa da tomada de decisões?


Mozar - Seguramente, sim. Se você pegar a relação das 100 melhores empresas da revista Exame, em âmbito nacional, vai ver que todas, sem exceção, têm práticas de gestão de excelência em pessoas. É por isso que elas obtêm perfomances de crescimento realmente expressivo, na ordem de grandeza com faturamentos que variam de 35% a 70% sobre o ano anterior.


Manager - A prioridade de qualquer organização deve ser a gestão de pessoas?


Mozar - Sim. As organizações têm percebido que é por intermédio das pessoas, de um gerenciamento eficaz das pessoas e para as pessoas, que se consegue um diferencial nos negócios.


Manager - Quando a organização enfrenta algum problema, muitas vezes o budget para treinamento sofre uma considerável redução. Essa não é uma incoerência, já que, se o RH é realmente estratégico, ele é também prioritário?


Mozar - Parto do seguinte: já tive a oportunidade de trabalhar em organizações que não possuíam recursos financeiros, estavam praticamente falidas e, ainda assim, conseguiram uma gestão de pessoas extremamente diferenciada. Na minha opinião, fazer gestão de pessoas não é necessariamente fazer altos investimentos. O mercado mostra que há empresas que investem pesado em pessoas, investem na faixa de 1,5% a 3% de seu faturamento bruto, volume que é considerado uma boa prática em RH. Essa questão do orçamento é importante, pois se gerencia. No entanto, o mais importante é a forma como o orçamento é gerenciado. Um número, por si só, não significa nada. Há excelentes iniciativas e programas de gestão com baixo custo. E elas devem ser preferencialmente customizadas.


Manager - O senhor é do grupo de profissionais que acha que o budget de RH deve ser mantido a qualquer custo ou entende que ele deve acompanhar as oscilações de mercado?


Mozar - Precisa acompanhar as oscilações do mercado. Acho necessário acompanhar a questão orçamentária da própria organização. São os resultados que respaldam os investimentos. Esse é o modelo de negócio sustentável em qualquer organização: gerar lucro e resultado para que haja investimento. Se um valor é definido e a empresa sofre um percalço pelo comportamento do mercado ou por uma gestão interna inadequada, isso se desmonta ao longo do ano. É preciso alinhamento. Não se pode fixar uma meta e sacrificar a organização por força de um budget pré-estipulado para essa ou aquela área.


Manager - No Hospital Samaritano, o budget está nessa faixa de 1, 5 a 3% do volume total de faturamento?


Mozar - Investimos por volta de 1% do faturamento.


Manager - Há então um espaço para o crescimento?


Mozar - Sim. Temos feito, em volume de horas, treinamentos que equivalem a oito dias por funcionário/ano. Vamos fechar 2007 com esse coeficiente. É um índice comparável ao das empresas de alta tecnologia, pois a média brasileira é de três dias. Esses oito dias são de investimentos em cada profissional da instituição. E são quase 1,4 mil profissionais.


Manager - O quadro hoje é de 1,4 mil funcionários. Quantos eram no final de 2006?


Mozar - O número era 10% menor em relação ao atual.


Manager - Como se explica esse crescimento?


Mozar - Ele está vinculado ao nosso próprio crescimento como organização. Caminhamos com uma obra gigantesca que reposicionará, efetivamente, o hospital. Ela está prevista para terminar em dois anos. Gradativamente, o volume de profissionais aumenta. Temos a possibilidade de contratação de 600 a 700 profissionais a mais no quadro, por força desse crescimento, da obra.


Manager - Daqui a dois anos, com a obra concluída, o Samaritano terá no mínimo 2 mil funcionários? Como ficará o faturamento?


Mozar - Esperamos um bom crescimento no faturamento, pois estamos investindo em novos serviços, tentando migrar a própria população assistida no hospital como uma população economicamente mais diferenciada, e que possa pagar mais por alguns tipos de serviços. Há uma estimativa na ordem de crescimento desse faturamento em mais ou menos 10% a 20%.


Manager - A previsão para este ano de 2007 já é de um crescimento de 10%?


Mozar - Ainda não. Apenas a partir de 2008.


Manager - O que está sendo feito para que esse crescimento seja possível?


Mozar - Há muitas frentes abertas. Estamos fazendo um levantamento técnico de processos internos, do cliente internado, da hora em que ele dá entrada na instituição até o momento de sua saída, após ter passado por um procedimento cirúrgico ou qualquer outro tipo de intervenção. Criamos uma série de projetos de melhoria nas interfaces, ou seja, no caminho do paciente na instituição. O que nos interessa é o aumento de eficiência, da qualidade percebida. Existem processos de melhoria nos padrões de atendimento, ações envolvendo treinamento e qualificações dos profissionais, inserção de novas tecnologias, mudança de processos específicos, otimização de recursos, minimização do impacto na circulação, ou seja, no trâmite interno no hospital. Em breve, o paciente poderá contar com serviços de forma mais descentralizada.


Manager - A área de saúde teve uma peculiaridade que é “a culpa pelo lucro”, algo que sempre foi mal visto pela imprensa. Qual a explicação para isso? O parâmetro de gestão moderna mostra que a área de saúde tem de dar resultado até para que possa ser gerenciada de uma forma melhor...


Mozar - Acho que, infelizmente, esse foi um dos problemas principais, uma das causas básicas que mais impactaram a área de saúde a se profissionalizar tardiamente. Hoje, ela corre atrás de uma recuperação com força, sabendo que teve dificuldade para acompanhar as técnicas de gestão. Hoje, aplicamos modelos na área de saúde que foram praticados há 20 ou 30 anos na indústria, infelizmente. Isso provocou um verdadeiro colapso na área de saúde, por causa dessa mentalidade. Acho que, como qualquer organização, ela precisa apresentar resultados para que seja financiada. Isso é preponderante. Sem recurso, não há sustentação e a organização é “sucateada” tecnologicamente, inclusive a gestão administrativa.


Manager - O maior desafio da área de saúde é o gerenciamento de tecnologia?


Mozar - Não. O problema de gerenciamento de tecnologia na área de saúde não substitui o passado. Na área de saúde, se tem o raio-x, a ressonância magnética, a tomografia etc. Esse “parque tecnológico” continua a existir, e você é obrigado a manter tudo isso. Não há substituição para nada. O custo é onerado e eu diria que o grande desafio é a redução desse custo, melhorando a gestão administrativa dos processos. A saída para a área de saúde é melhorar processos.


Manager - O que é feito no sentido de estimular o autoconhecimento e o trabalho em equipe, já que hoje este é outro ponto forte do RH estratégico?


Mozar - Todos os nossos programas são voltados para decisões em equipe. Todo o processo que já foi dito – a partir do mapeamento do paciente internado – provoca uma integração entre áreas e as ações, no dia-a-dia. As decisões e todas as pontes dessa cadeia logística têm participação. Nada é decidido isoladamente, por área. O modelo hoje é matricial e não departamental, como se cada área fosse um feudo.


Manager - O RH em vários outros segmentos está bastante próximo do marketing...


Mozar - Sim, profundamente. Não só da área de comunicação, mas em todas as outras áreas. Temos a consciência de que a equipe de RH precisa estar conectada às outras áreas. Temos feito uma migração das questões operacionais do RH para as questões estratégicas. Hoje, a equipe de RH está preparada e tem feito consultoria interna. Em todas as áreas, temos profissionais de RH compartilhando os problemas de gestão daquela área nas suas interfaces com outras áreas.


Manager - Que é feito para reter talentos? Já existe algum tipo de “PLR”?


Mozar - Não temos esse caminho, pois somos uma instituição filantrópica. Adoraríamos ter um PLR, mas não podemos implementá-lo por força da legislação, que não permite. Possuímos, porém, um programa de remuneração e de incentivo atrelado à performance coletiva. Para 2008, vários indicadores atrelados ao que chamamos de balanced scorecard são “medidores” do negócio. Se ele está avançando, se está funcionando e se está gerando resultado e performance, obviamente, queremos que parte desse resultado se reverta, até por conta do nosso conceito filantrópico, em investimento nas pessoas. Aí, investimos mais em horas de treinamento, no pacote benefícios e até em ações voltadas para a qualidade de vida do funcionário e de sua família.


Manager - Qual deve ser o faturamento neste ano?


Mozar - Por volta de R$ 180 milhões.


Manager - A atuação do Samaritano está restrita a São Paulo. Há pretensão de expandir para o interior ou outros estados?


Mozar - No momento, não, mas passará por nossa reflexão estratégica esse tipo de movimento lá na frente. Com a globalização, estamos atraindo uma clientela internacional para cirurgias e intervenções programadas dentro da instituição. São programas em que temos avançado e a evolução disto vai nos levar a uma reflexão neste sentido, seguramente.


Manager - A avaliação feita é 180° ou 360°?


Mozar - Neste ano foi implantado o processo de avaliação e queremos caminhar para a avaliação 360° em breve. Nesse momento é 180°.


Manager - Nos procedimentos que envolvem os recrutamentos, existe algum fator limitador ou buscam-se profissionais egressos de faculdades e universidades consideradas de primeira linha?


Mozar - Precisamos recrutar profissionais com certa experiência, vivência no mercado. Embora tenhamos programas e informação, esses profissionais não participam dos processos sem uma maturidade profissional adquirida no próprio mercado. Mais do que a formação, é importante a vivência, o trato com processos e pessoas. Não há nenhum tipo de veto. O que vale é o conjunto de competências e habilidades adquiridas pelo profissional.


Manager - Existe a prática de job rotation na instituição


Mozar - Praticamos em certo nível. Queremos aumentar essa possibilidade de transição dentro da organização. É importante e queremos incentivar, por agregar valor à capacidade de enxergar o próprio paciente sob várias óticas.


Manager - O que é feito no sentido de reter talentos?


Mozar - Um conjunto de ações: um ambiente de trabalho harmônico, um pacote de benefícios atraente, uma remuneração também atraente; hoje estamos acima da média do padrão de remuneração entre os hospitais. Estamos em 3° ou 4º lugar em termos de salário no Brasil, e isso é muito importante. Esse conjunto de ações coloca o profissional na posição de trabalhar em uma organização que o valorize.


Manager - Qual a principal peculiaridade da sua gestão à frente da área de Recursos Humanos do Samaritano?


Mozar - Transferir parte desses processos de RH de formação, qualificação, desenvolvimento de pessoas, para a equipe de liderança. Acho que esse é um grande desafio. Colocar o RH em cada gestor, dar a ele a consciência de que ele é um profissional que precisa fazer a gestão de pessoas. Isso não pode ser centralizado em um único departamento. Então, dentro dessa filosofia estratégica, é importante que cada líder, por meio de um programa de informação continuada que temos e chamamos de Foco, receba uma série de informações de como gerir pessoas, de como gerir o processo de mudança, como gerir o próprio processo com ferramentas de gestão de qualidade, de melhoria do processo, de mapeamento de processo, de gestão de negócio e de gestão de resultado. Essas grandes vertentes são desafios nessa capacitação de liderança e desenvolvem esse novo estágio do RH dentro da organização.


Manager - 99,99% dos diretores de RH das empresas reclamam da CLT e ela não muda...


Mozar - Não sei dizer o motivo pelo qual ela não muda. São muitas pessoas que pleiteiam essa mudança: os trabalhadores de um lado e os próprios sindicalistas do outro. A classe empresária, mais do que ninguém. No entanto, ela não muda. Não vejo um movimento que seja favorável, que crie um ambiente propício a essa mudança. Os movimentos que existem são para se valorizar novas legislações que foram criadas no passado e que hoje não fazem mais sentido, pois a organização do trabalho como um todo mudou. Precisamos de uma legislação que seja flexível aos modelos de organização do trabalho atual, com a tecnologia, com o mundo globalizado etc. Isso não tem nada a ver com cassar os direitos adquiridos pelos trabalhadores. Estamos falando das mesmas coisas e não de coisas opostas. As pessoas que pleiteiam essas mudanças não querem tirar benefícios do trabalhador, mas flexibilizar regras que atendam a esse trabalhador e que atendam ao empresário, para que ele crie mais postos de trabalho. Por isso, pela falta de coragem em se promover essa mudança, ocorre o crescimento cada vez maior no mercado informal. Esse modelo que é pleiteado é o grande desafio para a próxima década, quando esperamos criar uma pressão nos nossos governantes, para que isso seja visto com mais atenção.


Foto: Jornal Bahia Negócios




   

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