Página principal / entrevistas

Eficiência e gestão, redução de custos e resultado: a tríade da vez Carlos Alberto Marsal, superintendente de controladoria e RH do Hospital Sírio Libanês. Ele comenta os novos desafios de gestão da empresa baseada na política de oferecer mais gastando menos. Algumas organizações que atuam na área da saúde tentam derrubar velhos paradigmas: a eficiência de gestão virou regra do jogo em todos os segmentos e condição sine qua non para sobreviver.

13/12/2007


Eficiência e gestão, redução de custos e resultado: a tríade da vez



Por Wagner Belmonte e Raquel Prado*


A função estratégica do RH ampliou horizontes nas empresas e a presença dele é cada vez mais exigida nas reestruturações administrativas com foco em resultados. Um exemplo dessa prática está na gestão do Hospital Sírio Libanês, instituição com 84 mil metros quadrados de área construída em São Paulo (SP), 2,7 mil funcionários e capacidade para fazer 50 cirurgias por dia, além de acolher 269 pessoas em leitos e realizar dois mil tipos de exames diagnósticos.


A fase de crescimento está associada a um foco mais estratégico. Oncologia, Urologia e, principalmente, Cardiologia formam as especialidades mais procuradas e a instituição planeja se expandir nessas áreas.


A largada para o crescimento começou em 2005, com aumento de 10% no volume de atendimentos como internações, cirurgias e exames, expansão com a abertura de 24 leitos da unidade crítica geral (UCG), instalação de novos equipamentos, como tomografia computadorizada, mais atendimentos filantrópicos e ampliação também nas atividades do Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP), localizado em uma área de 5.800 metros quadrados voltados à realização de eventos, pesquisas e experimentos em diversas áreas da Medicina.


Neste ano, outros avanços ocorreram. Foi instalado um novo equipamento de ressonância magnética, feita a revisão e agilizado o processo administrativo. As ações comerciais para aproximação com o mercado também se estenderam; houve reformulação da unidade de internação pediátrica com UTI exclusiva, investimentos em qualificação de pessoal. Projetos importantes foram concluídos, como a reformulação de toda área de pediatria, a renovação do parque tecnológico, principalmente das UTIs e centros cirúrgicos, expansão e modernização da unidade de hemodiálise, além de pesquisas clínicas desenvolvidas em parceria com outras entidades. Essas iniciativas consumiram investimentos de R$ 16,5 milhões. Com isso, a expectativa de crescimento para 2006 na receita bruta do Hospital Sírio Libanês é de 15% em relação ao ano passado, com estimativa de R$ 406 milhões, contra R$ 353 milhões apurados em 2005. O orçamento total de investimentos chegou a R$ 40,4 milhões, mais do que o dobro da cifra investida no ano passado.


Além dos investimentos, a entidade tem promovido mudanças na gestão administrativa e o RH ocupa um papel de destaque nessa reestruturação. O superintendente de Controladoria e RH, Carlos Alberto Marsal, falou à Manager no Conarh. O Sírio-Libanês foi o único hospital que participou do evento, apresentando alguns produtos e serviços como o Programa de Prevenção e Tratamento ao Tabagismo nas empresas, o Cartão Cliente-Corporativo, as ações desenvolvidas na área de Filantropia, com a finalidade de estreitar o relacionamento com a sociedade.


Perfil: Marsal é graduado em Administração de Empresas pela UniSantana, com pós-graduação em Administração Financeira e Controladoria pela FAAP e MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ele atua há 12 anos na área de Saúde e está no Sírio Libanês há um ano e meio. Para o executivo, o grande desafio atual do RH é conseguir provar, por meio de indicadores e informações, a capacidade das ações de recursos humanos em gerar resultados para a organização.


Manager: Nessa rota de crescimento e expansão, quantos funcionários o Hospital Sírio Libanês tinha no final do ano passado e quantos são atualmente?


Carlos Alberto Marsal:No final do ano passado estávamos com 2,4 mil e atualmente são 2.730 funcionários. Um crescimento em torno de 10%.


Manager: Quais os motivos para esse crescimento?


Marsal: O Hospital está passando por um processo de reestruturação, envolvendo sistematização e revisão de processos a partir de um novo desenho estratégico da instituição. Como tinha condições de manter as atividades e não buscar uma expansão ou relacionamento mais amplo com operadoras, nem sistematizar outras atividades, o quadro se manteve no mesmo patamar durante muito tempo. Neste ano, abrimos duas unidades e isso motivou o ajuste do quadro para formar as bases de atendimento. Naturalmente que este crescimento deve ser contido durante o próximo ano em função da implantação de sistemas de informação mais adequados para novos ajustes da estrutura ao quadro.


Manager: As operações do Sírio Libanês são concentradas exclusivamente em São Paulo?


Marsal: Sim, porém atendemos clientes de todo o Brasil por meio de operadoras e clientes particulares que vêm de outros estados.


Manager: Não há planos de expansão?


Marsal: Existem estudos a respeito, porém ainda temos oportunidades dentro deste mercado em que atuamos. Logicamente que isso envolve todo um redesenho estratégico concluído recentemente. Existe um plano traçado para três anos e que já está sendo colocado em prática.


Manager: O que prevê este plano de reestruturação?


Marsal: Tradicionalmente, o Sírio Libanês tem uma atuação forte em áreas como Oncologia, Urologia e, principalmente, Cardiologia. Este plano prevê a expansão e especialização com enfoque maior para essas áreas. Existem estudos de crescimento neste sentido. Participamos do Conarh 2006 porque buscamos uma atuação mais próxima dos RHs, uma participação dentro do escopo das empresas através de programas de check-ups e prevenção. O Sírio Libanês está abrindo as suas bases e isso é muito importante.


Manager: As organizações ligadas à saúde eram vistas de uma forma ruim. Isso tem mudado?


Marsal: Sim. É importante colocar um aspecto bastante interessante: os hospitais como fonte prestadora de serviço. E vamos falar especificamente do Sírio Libanês, que é uma instituição filantrópica. Tudo o que ele faz gera resultado ou é reinvestido na sua própria operação ou se devolve para a sociedade na forma de outros serviços. Essa é a base fundamental da nossa instituição. O que acontece é que o setor passa por um forte processo de profissionalização e isso não só no setor de hospitais, mas também em operadoras, ou seja, toda a cadeia está sendo revista. A grande “alavancagem” dessa reestruturação se deu através da Lei de Planos de Saúde de 98. A partir desta legislação, os planos começaram a se estruturar, começaram a controlar de uma forma mais adequada as coberturas, que foram revistas, e a pressão sobre as fontes pagadoras aumentou, mas ainda há uma necessidade de adaptação longa de todo esse setor para que ele se consolide. Vejo que todos os envolvidos na cadeia devem começar, a partir de agora, a perceber o valor agregado do serviço. Essa percepção de valor agregado interfere no reinvestimento e na lucratividade das organizações. Essas organizações, principalmente as operadoras, não têm o lucro ou o resultado líquido que se imaginou A margem do setor de saúde, margem tradicional das operadoras, está em torno de 4%; poucas delas têm margem líquida maior do que isso. A questão é muito simples: o custo da saúde é muito alto, o envelhecimento da população e outros fatores fazem com que este custo aumente e isso cai nas fontes pagadoras, nas negociações com os próprios hospitais.


Manager: Como o Sírio Libanês é uma entidade filantrópica, sem fins lucrativos, o que é feito para que haja efetiva capacidade de investimento?


Marsal: Por ser filantrópico, o compromisso da gestão é muito maior do que numa empresa de resultados ou de acionistas. Isso o Hospital busca fazer. Este compromisso com resultado é justamente para isso: precisamos gerar resultado para melhorar o reinvestimento, para enfatizar linhas de pesquisas, para melhorar todo o escopo de atuação do hospital.


Manager: É um modelo que se retroalimenta?


Marsal: Exatamente.


Manager: Qual foi o lucro gerado pelo Hospital no ano passado?


Marsal: Aproximadamente R$ 20 milhões. A margem final ficou por volta de R$ 20 milhões. O volume de receita cresceu em torno de 30%. Naturalmente, essa receita é a bruta; há deduções, glosas de convênio, descontos. Todos esses custos fixos e variáveis são pagos e eles geram uma margem, uma receita líquida que é a base do resultado.


Manager: Qual é a perspectiva sobre o resultado financeiro deste ano?


Marsal: Devemos crescer em margem e em receita em torno de 10% sobre o volume do ano passado. Existe uma capacidade ainda ociosa de 5%, que estamos trabalhando para suprir. Mas há ainda muita coisa para se fazer. Estimamos R$ 40 milhões em investimento, já realizamos parte disso entre R$ 17 e R$ 20 milhões só neste ano.


Manager: Os investimentos foram feitos em que áreas?


Marsal: Em expansão, adequação de base instalada, equipamentos médicos. Todo investimento em saúde tem um custo muito alto, pois o processo de depreciação é bastante rápido. As tecnologias surgem e um hospital como o Sírio Libanês, que detém um corpo clínico com a categoria que ele detém, precisa buscar todas as inovações, criações e lançamentos para assegurar qualidade de atendimento.


Manager: Qual o maior desafio na gestão de RH de uma “empresa” com essa peculiaridade: um hospital filantrópico?


Marsal: Antes, temos que lembrar que hospital é uma empresa de serviços. O insumo humano é o que há de mais importante. O Sírio Libanês tem pouco mais de 2.700 funcionários que estão voltados única e exclusivamente para o atendimento, claro, com fronte de operação e back office muito forte. O setor de Recursos Humanos é a base de apoio mais importante. Assegurar que essas pessoas estejam em condições plenas e que consigam prestar o melhor atendimento através de programas de treinamento, apoio psicológico, remuneração compatível com o mercado, programas de qualidade de vida que elas possam utilizar e sejam incentivadas a participar, através também de sistemas de bases operacionais de RH com a parte de segurança e medicina do trabalho, isso é o que há de mais importante nesse processo. O desafio é estabelecer e ligar todos esses subsistemas de RH e agregar valor ao clima e à condição de trabalho adequado para que eles possam prestar o melhor serviço. Essa é a base fundamental, é isso que buscamos.


Manager: Como funciona o RH do Sírio e no que ele tem sido reestruturado?


Marsal: Iniciamos há um ano uma ampla reestruturação da área, estabelecemos os subsistemas, fizemos um planejamento de longo prazo porque havia a necessidade de fazer uma adequação operacional forte na parte de sistemas de informação e, a partir de uma base sólida, fazer crescer esses subsistemas. Com isso, temos modelos revisados como o de cargos e salários adequados, de treinamento e desenvolvimento. Enfatizamos os treinamentos em qualidade de atendimento e começamos um projeto de treinamento de gestores, enfim, aumentou o budget de RH. Para se ter uma idéia, nós quintuplicamos os recursos para treinamento em um ano, e isso por força de uma instituição que apóia porque entende que isso é importante, dar força ao RH para que ele inicie o processo de reestruturação que precisa ser feito. Não adianta investir em qualidade de vida, se não conseguimos mapear o estilo de vida das pessoas. Não adianta crescer em treinamento e desenvolvimento, se não tivermos foco nisso. Não adianta investir em crescimento de benefícios, se não se observar o mercado, buscando entender o que os concorrentes fazem. A idéia não é gastar dinheiro sem ter esse foco. Enfim, o crescimento é de forma estruturada.


Manager: No processo seletivo do Sírio Libanês, vocês priorizam faculdades consideradas de primeira linha?


Marsal: Em algumas situações, sim. Em outras situações, trabalhamos com avaliação por competência e trajetória profissional do candidato. Naturalmente que em algumas áreas do hospital, principalmente nas áreas técnicas, temos um pré-requisito muito mais forte. Na área administrativa, trabalhamos, a exemplo do mercado, por uma segmentação do hospital para verificar qual consultoria usar em cada caso ou que tipo de seleção utilizar. Basicamente, prioriza-se essa questão com certeza nas posições médicas, técnicas e assistenciais, porém, na área administrativa é importante, mas não um pré-requisito, a vivência profissional, o conhecimento técnico comprovado e temos tido algumas boas surpresas neste sentido.


Manager: A estrutura do hospital é rígida ou possibilita inovações como job rotation?


Marsal: Em alguns casos possibilita. Quando se fala em hospital, fala-se de duas áreas: assistencial e administrativa. Na área assistencial é mais difícil, é um desafio, porque os níveis de especialização são muito fortes. Por exemplo, se tem um gerente-médico que atua na parte de UTI, normalmente se fideliza esse coordenador numa determinada unidade porque é uma área crítica do hospital e um trabalho que não se pode mexer, porque isso, diretamente, envolve vidas. Na área administrativa, não há problemas. Temos praticado eventualmente um rodízio entre gerentes dos setores financeiro, controladoria e de faturamento nas posições, ou exercendo a função num período que há necessidade de cobertura de férias ou efetivamente tocando uma outra atividade no seu dia-a-dia. Não há nenhum problema nisso e acho importante porque, numa estrutura como esta, é necessário formar sucessores em todas as áreas.


Manager: O que comprova a posição estratégica do RH do Sírio Libanês?


Marsal: Estamos a um passo de nos tornarmos completos estrategicamente. Na medida em que eu me baseio no plano estratégico da organização para então desenvolver o plano estratégico de Recursos Humanos e alinho todas as ações do RH às necessidades do Hospital, quando apoiamos uma ação comercial, de venda ou abordagem comercial através de treinamento ou qualquer outro subsistema de recursos humanos, estamos efetivamente fazendo um papel estratégico. Na medida em que nos aproximamos de todos os gestores e deixamos o RH à mercê e fazemos com que ele participe do processo de gestão, por exemplo, em 1º. de janeiro próximo temos a implementação de um projeto de consultoria interna no qual estaremos participando da vida, do crescimento e do desenvolvimento, dos problemas e das dificuldades de cada uma das áreas, sobretudo, do caminho que dá continuidade ao seu crescimento... O fato de a instituição possibilitar ao RH participar de um fórum de discussão estratégica e participar do desenho dos caminhos que ela – a instituição - deve seguir nos credencia para que possamos fazer um trabalho focado neste sentido


Manager: Qual é o turn-over?


Marsal: Está em torno de 1,7%, baixíssimo, um número excelente. Talvez por ser uma característica da área hospitalar, isso não é um mérito exclusivamente do Sírio Libanês. O nosso hospital é uma instituição que fideliza o seu colaborador. Temos funcionários que têm muito tempo de casa. Percebo que na área de saúde essa rotatividade não é um grande problema. Através do gerenciamento, as empresas de saúde buscam crescer e isso mantém os funcionários.


Manager: O senhor considera a CLT um problema?


Marsal: Sim, é um problema, ainda. A legislação carece de mudanças imediatas. Não tenho percebido tanta mobilização neste sentido. Este não é um assunto de pauta dos governantes ou das pessoas que realmente detêm o poder no país. Deveria existir um congresso só sobre isso, porque temos questões sérias na parte de gestão de administração de pessoas, questões sobre férias, ligadas às reclamações trabalhistas. Às vezes, as instituições agem de maneira correta e os juízes ou os magistrados distorcem um pouco, então tem muita coisa que precisa mudar para incentivar o empregador a continuar empregando, trazer mais mão-de-obra e ajudar o RH a fazer um melhor trabalho de gestão, visando a satisfação das pessoas dentro das organizações. Acho que faltam vontade política, empenho, mobilização. É um fator que incomoda, mas não está ainda na pauta, na agenda. Mas é um assunto muito importante: algumas discussões foram travadas nestes últimos anos, mas o que frutificou ainda não gerou uma discussão estruturada disso, o que é uma necessidade.


Manager: O Sírio Libanês emprega pessoas com deficiência?


Marsal: Temos por volta de 2,5%. Não cumprimos a cota, mas há uma discussão na área de saúde em relação à cota porque é uma obrigatoriedade. Na área de saúde, temos algumas funções muito difíceis de alocar os deficientes físicos. O Sindicato é sensível a estas questões, tem feito reuniões com as empresas de saúde para debater com a Delegacia Regional de Trabalho porque estamos falando de funções críticas de atendimento e assistência ao paciente. Em última análise, faz-se um mapeamento desses portadores de necessidades especiais; há um programa em que se aloca esses portadores de necessidades de acordo com a área em que eles podem trabalhar de uma forma melhor, ou seja, não vou alocar um deficiente auditivo numa área de call center, mas posso colocar um cadeirante, por exemplo. Neste sentido, existe toda uma adequação de espaços, mapeamento de cargos possíveis de se alocar esses profissionais e sensibilizar os gestores. Temos uma ação de sensibilização interna que é forte e claro porque o gestor entende que é necessário, porém é importante fazê-lo para que se tenha êxito no programa cuja principal finalidade é captar deficientes e alinhá-los ao contexto de responsabilidade social da organização. O desafio é se adequar porque no mercado há uma dicotomia entre a necessidade que as empresas têm de captar versus a produção e a identificação destes talentos no próprio mercado.


Manager: Qual a diferença do Sírio em relação ao mercado?


Marsal: O grande acontecimento do hospital não é só a mudança do RH do Sírio Libanês, mas, sobretudo toda a mudança organizacional que está sendo implantada. É uma organização tradicional, reconhecida em São Paulo, que carecia de revolução em algumas áreas e mudança de conceito de trabalho. Todas as áreas trabalham para dar esta sustentação. Quem sustenta toda essa operação é quem está na fronte. Toda área está se reestruturando porque o nível de exigência do consumidor tem aumentado, principalmente na área de saúde. O compromisso das organizações é se adaptar a esse modelo, a esse novo momento e a área de recursos humanos suporta tudo isso. O que muda é que estamos adotando uma gestão focada em resultados, mesmo sendo uma organização filantrópica. O Sírio Libanês está num processo muito mais forte de relacionamento com clientes, parceiros, fornecedores. Não há outro caminho se não informatizar, ou seja, buscar valor, rapidez, efetividade, através da informatização e todos esses processos têm apoio do RH. Devemos enfatizar as nossas ações de ensino, de pesquisa e as de filantropia, pois a responsabilidade social já é uma realidade no Sírio Libanês muito antes da chegada de toda essa equipe. Hoje o Hospital tem várias ações, desde ações ligadas ao ensino e pesquisa até ações de apoio à comunidade local do hospital, que é o caso da Bela Vista. Temos um projeto chamado “Abrace seu bairro” que trata em torno de 200 crianças do bairro e suas famílias, ações ligadas à Prefeitura de São Paulo, apoio em reformas de Unidades Básicas de Saúde, reforma do Hospital Menino Jesus. São grandes investimentos que fazemos...




   

Seu nome:

Seu e-mail:

Nome destinatário:

E-mail destinatário:

Mensagem:




Todos os direitos reservados à Ricardo Xavier Recursos Humanos®
A reprodução, parcial ou total, do conteúdo deste site é permitida, bastando mencionar a fonte.