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Jorge Abel Peres é CEO da Veganet. Nascido no Rio Grande do Sul, ele é um profissional com larga experiência: são 35 anos nos mercados financeiro e de seguros. Atuou no extinto Banco Bamerindus e no HSBC, foi CEO do Santander Seguros Brasil e da USS Seguros, na Argentina. Na Veganet, Jorge Abel, como é conhecido, comanda uma equipe de 1,4 mil colaboradores e atende clientes como Itaú (Itaucard, Itaú Seguros e Itaú Capitalização), Serasa Experian, Citibank, Europ Assistance, Cetelem e Itapemirim.

03/01/2010


SERVIÇOS


Veganet projeta filial, mais empregos e faturamento de R$ 65 milhões neste ano



Por Wagner Belmonte e Neide Martingo

O CEO da Veganet está otimista e tem uma série de bons motivos para isso: em apenas três anos, a empresa dobrou o número de clientes e multiplicou por dez o faturamento. Com isso, saltou de R$ 5 milhões, em 2007, para R$ 50 milhões, no ano passado.

A principal meta para 2011 já está definida: uma filial, que vai consumir um investimento de pelo menos R$ 5 milhões, sairá do papel. Vários fatores estão em estudo e serão levados em conta nas análises. Um deles, em especial - a possibilidade de instalá-la num município cuja alíquota do Imposto sobre Serviços (ISS) seja menor do que os 5% pagos em São Paulo. “Os impostos que incidem sobre a nossa operação passam de 30%”, salienta o CEO.

Este novo site, como prefere chamar Abel, vai permitir à Veganet um novo fluxo de crescimento. A filial deve gerar até 2 mil empregos, quando estiver em plena operação em meados de 2012.

Abel refere-se às conquistas da companhia como “progresso”. Ele destaca a percepção da necessidade de reestruturar o negócio e elaborar novos projetos como um processo bem conduzido. Todo o planejamento foi redefinido naquele segundo semestre de 2008, quando o executivo se tornou presidente e sócio da empresa. Uma das primeiras medidas de Abel foi propor a reflexão sobre o aluguel de infraestrutura para terceiros. E a decisão foi simples: para crescer e ganhar mercado, a Veganet passaria a assumir essas operações.

O próximo passo é buscar diminuir o turn-over, que é metade da média das empresas que atuam neste segmento. A estratégia é intensificar as ações para reter pessoas e proporcionar treinamentos adequados.

PERFIL - Jorge Abel Peres nasceu no Rio Grande do Sul e tem 35 anos de experiência nos mercados financeiro e de seguros. Atuou no extinto Banco Bamerindus e no HSBC, foi CEO do Santander Seguros Brasil e da USS Seguros, na Argentina. Na Veganet, Jorge Abel, como é conhecido, comanda uma equipe de 1,4 mil colaboradores e atende clientes como Itaú (Itaucard, Itaú Seguros e Itaú Capitalização), Serasa Experian, Citibank, Europ Assistance, Cetelem e Itapemirim

Ricardo Xavier RH Qual o peso de atuar num setor em que, até então, o senhor não tinha experiência?

Jorge Abel - Estou há 35 anos no mercado financeiro, na indústria de seguros e a minha formação é na área de serviço, mas sempre ligada a estas duas atividades: seguros e mercado financeiro. A Veganet é uma empresa com 11 anos e trabalho aqui desde 2008. O fundador da empresa é um velho amigo e companheiro de partidas de tênis, Renato Guedes. Foi ele quem me fez o convite. Ele me dizia: “Abel, vai lá, quero que você conheça, dê a sua opinião. A Veganet tem recursos tecnológicos, é muito bem estruturada fisicamente, mas é o momento dela ter um choque de gestão, de a empresa começar a pensar profissionalmente”. E este foi o desafio. Como foi um convite para ser presidente e sócio da empresa, isso me pareceu bastante interessante, depois de tantos anos me dedicando às grandes instituições.

Ricardo Xavier RH Foi uma guinada, um universo novo?

Abel - Comecei no Bamerindus, fui para o HSBC, depois me tornei presidente da Santander Seguros aqui no Brasil. Antes de vir para a Veganet, fui diretor comercial da USS, que hoje é Tempo Participação, com a aquisição do banco GP. Foi dali que me desliguei para vir para cá, muito mais vislumbrando um desafio: a oportunidade de desenvolver um projeto novo, numa área que é a de serviços na qual eu não tinha a mínima experiência, que é a operação de contact center. Pensando no negócio em si, o mercado financeiro e de seguros e serviços têm tudo a ver.

Ricardo Xavier RH - Quais foram os primeiros desafios?

Abel - Nosso projeto como empresa foi o de reconstrução de um negócio. O dia 1º de julho (de 2008) pode ser considerado o do nascimento do quarto ciclo da história desde que a empresa surgiu. Analisamos o mercado, a empresa e fizemos um projeto com mudanças profundas, desde o posicionamento à rediscussão do próprio negócio. Tomamos uma decisão estratégica: como call center, em geral, são empresas generalistas, temos aqui 1,2 mil posições (de atendimento), e competimos no mercado com gigantes que possuem de 5 mil a 10 mil posições. Nesse mercado, o único diferencial competitivo é o preço; é lutar contra um leão e morrer. Essa foi a primeira discussão e com isso nós definimos o seguinte: call center, para nós, será uma ferramenta de trabalho. Vamos transformar a Veganet numa empresa de BPO (Business Process Outsourcing), ou seja, vamos agregar valor para o cliente e valor como conhecimento, com pessoas, com a inteligência do negócio e uma definição clara de quais mercados em que nós atuamos. Fizemos a opção estratégica de operar em dois grandes mercados: a indústria de seguros e o mercado financeiro. Por um detalhe simples: são mercados que nós conhecemos com profundidade, tanto eu como o próprio Renato Guedes, que trabalhou 50 anos nesta área e foi executivo de seguros. Usamos todo este conhecimento, todo este background que nos levou a dizer o seguinte: nos sentimos confortáveis, nós dialogamos desde o boarding dessas empresas até as áreas operacionais, e entendemos a linguagem delas.

Ricardo Xavier RH – São dois grandes segmentos de negócio no desenho operacional da Veganet?

Abel - Sim, são segmentos de negócios. A nossa especialização está voltada e focada nesses dois segmentos: a indústria de seguros e o mercado financeiro. Que atividades realizamos para eles? O BPO puro, ou seja, a terceirização de processos, tanto de atividades consideradas ativas, como vendas especializadas, como atividades de back office, que são mais técnicas e, normalmente, os call centers não atuam com isso; é uma área muito sofisticada, tecnicamente e mais difícil.

Ricardo Xavier RH – A Veganet presta serviços de telemarketing ativo e receptivo?

Peres - Isso, ativo e receptivo.

Ricardo Xavier RH – Qual o faturamento da empresa nos últimos três anos? Qual a perspectiva no fechamento das operações de 2010?

Abel - Em 2007, a empresa teve um faturamento de R$ 5 milhões. Em 2008 - nós começamos este projeto no dia 1º de julho daquele ano - e fechamos com R$ 9,5 milhões. Já 2009, nós fechamos com R$ 27 milhões. Em 2010, nosso objetivo orçamentário, é R$ 50 milhões. Acredito que fecharemos com um faturamento de R$ 50 milhões a R$ 52 milhões.

Ricardo Xavier RH - Que representa um crescimento de pouco mais de 85%...

Abel - Se nós olharmos os últimos dois ou três anos da empresa, nós tivemos um crescimento contínuo de 100%. Nós estamos agora diante de duas grandes discussões: uma diz respeito à nossa operação, que está toda concentrada aqui na (avenida) Indianópolis (zona sul da cidade de São Paulo). Aqui são 1,2 mil PAs e estamos com esta nossa capacidade praticamente tomada; vamos começar o ano com ela no limite Fisicamente, nós tínhamos, há quatro anos, 250 PAs e agora são 1,2 mil. Este foi o trabalho que nós realizamos. Quando cheguei aqui em 2008, uma outra característica do nosso negócio: 70% do faturamento vinham do que a gente chama de aluguel de infraestrutura, ou seja, alugavámos o espaço, a PA, a tecnologia, mas as pessoas eram dos nossos clientes. Nosso quadro era de 200 pessoas e tínhamos no prédio mil e poucas pessoas rodando… Esta foi uma questão que levantei de imediato: este poderia ser um negócio, mas nunca aqui. O acionista jamais receberia o retorno daquele investimento dessa forma. Naquele momento, decidimos que o nosso negócio seria a operação completa: tecnologia, infraestrutura, pessoas. Hoje temos 1,6 mil funcionários e 1,2 mil PAs. A nossa discussão orçamentária agora para 2011 envolve um crescimento de 20% a 25% e este site nosso pode não ser suficiente para abrigar todas as operações que podemos ter. Paralelamente, já estamos numa segunda discussão: como a nossa empresa é uma sociedade anônima – desde 2008, uma das transformações foi fazer com que a empresa deixasse de ser uma limitada (Ltda) para ser uma sociedade anônima e, neste mercado, são raras as sociedades anônimas, exceto as gigantes, que não são nem 10 empresas – o portifólio de clientes nos exigia muito mais transparência, muito mais controle e compliance.

Ricardo Xavier RH – Quantos clientes e funcionários a Veganet possuía em 2007, quando a empresa faturou R$ 5 milhões?

Abel  - Tínhamos 12 clientes. Hoje, são 25. Eram 200 funcionários. Em 2008, já tínhamos 450 funcionários. Em 2009, fomos para mil. Agora, no fechamento de 2010, temos 1,6 mil. No fim deste ano de 2011, poderemos chegar a 2 mil funcionários e esperamos faturar R$ 65 milhões, com um novo crescimento acima de 20%. Temos uma necessidade estratégica: precisamos construir o segundo site. Este site já está no limite dele.

Ricardo Xavier RH – Ou seja: vocês dobraram o número de clientes, mas multiplicaram por 10 o faturamento?

Abel - Dobramos e incorporamos 100% das operações, que passaram a ser integralmente nossas. As operações de aluguel de infraestrutura impactam no faturamento. Uma coisa é você pagar, fisicamente, R$ 1,00 pela PA. Outra é pagar R$ 5,00 com o profissional, a inteligência, a tecnologia.

Ricardo Xavier RH – Qual o espaço para o crescimento da empresa?

Abel - Não podemos parar de crescer. Este é um ponto simples. O mercado tem oportunidades, e precisa conhecer melhor o trabalho que fazemos. Isso nos leva, consequentemente, a uma segunda questão: onde e quando faremos nosso segundo site. Estamos com a decisão tomada de expansão com outra operação. Se nós pensarmos num crescimento do faturamento para R$ 65 milhões, teremos de criar outro site, possivelmente do tamanho deste, com 800 ou mil posições. Este investimento também será interessante porque teremos um site back up, o que é muito importante. Vamos buscar localização, oportunidade e mão-de-obra. Um dos grandes custos da empresa é com vale transporte. 70% do nosso pessoal vêm da zona leste. Estes são pontos que vão permear nossa discussão. Faremos aqui em São Paulo ou em algum município que tenha ISS menor? A nossa atividade não tem margens estrondosas. Qualquer coeficiente de 2% ou 3% de redução no custo impacta fortemente no negócio. O ISS de São Paulo, de 5%, é alto, muito alto. Este é um dos pesos. A mão-de-obra é o principal ativo nosso. Temos dois grandes ativos: espaço físico e pessoas. Se fizermos todo esforço e cumprirmos toda a regulamentação, o custo, que é o famoso ‘custo Brasil’, fica realmente muito elevado. Todas as nossas decisões precisam ser estrategicamente avaliadas.

Ricardo Xavier RH – Qual é o peso deste custo Brasil no negócio da Veganet?

Abel - São 118% sobre cada salário.

Ricardo Xavier RH - E a carga tributária?

Abel - Se considerarmos toda a carga tributária - INSS, PIS, Cofins - chega a 32%, ou mais.

Ricardo Xavier RH - E o turn-over?

Abel - É a questão do “cachorro correr atrás do próprio rabo”, ou seja, você seleciona, contrata, capacita, a empresa fica e a pessoa sai. Daí você vai e faz tudo de novo. Isso só onera a empresa. Começamos nossa ação em relação às pessoas em 2008, quando criamos uma diretoria de gestão de pessoas, e trouxemos especialistas da área. Um dos grandes desafios no nosso segmento é exatamente reter talentos, pessoas. É um setor que tem, em média, 17% ou 18% de turn-over. Essa é uma área que a gente precisa cuidar com carinho.

Ricardo Xavier RH – Qual é o turn-over na Veganet?

Abel - Começamos o ano passado com um turn-over de 8,7%. Algumas vezes registramos 9,0%, 9,2% e até 9,8%. Temos a metade da média do mercado e, mesmo assim, é um número alto. Isso nos favorece em termos de redução de custo de pessoas, em termos de período de aprendizado. Conseqüentemente, nossas operações de vendas acabam por ter melhor performance do que outras operações. Isso nos traz uma vantagem competitiva importante.

Ricardo Xavier RH - O que a empresa faz para manter este coeficiente?

Abel - São várias as iniciativas. Algumas delas vêm dos benefícios oferecidos. Esta é uma preocupação real, por se tratar do custo mais importante dentro da estrutura de custo das empresas. Evidentemente, os empresários, nesses últimos anos, empreenderam esforços para reduzir a rotatividade de pessoal. A maioria das empresas busca cumprir a lei e considera o assunto encerrado. Nós temos alguns benefícios que estão além da exigência legal. A Veganet possui alguns benefícios que não estão determinados em lei. Oferecemos seguro de vida, plano odontológico, de saúde, temos um acordo com a Universidade Anhembi Morumbi… Fechamos o projeto há dois anos e, hoje, já estamos com quase 25 pessoas que, por nosso intermédio, fizeram o vestibular e passaram a pagar 50% do valor da mensalidade. E nós arcamos com os 50% restantes.

Ricardo Xavier RH - Existe uma meta em relação ao turn-over?

Abel - Nossa diretora de gestão de pessoas tem a meta de fazê-lo cair a 6%, um índice quase utópico nesse mercado. Temos de intensificar as ações para reter pessoas.

Ricardo Xavier RH - A política salarial da Veganet está na média do mercado?

Abel  - Sim, estamos na média do mercado, mas oferecemos um pacote de benefícios maior.

Ricardo Xavier RH - Vocês oferecem Previdência Privada?

Abel - Não.

Ricardo Xavier RH - E PLR?

Abel   - Oferecemos o que está previsto na lei. É um acordo sindical, e nós cumprimos.

Ricardo Xavier RH – O PLR está atrelado ao cumprimento de metas ou “funciona” por área?

Abel - Não, o PLR é plano, tem uma regra, que, na verdade, envolve a combinação de dois fatores: um é o crescimento do faturamento acima de 1%, combinado com os resultados positivos. Não importa se o resultado foi R$ 1,00 ou R$ 1milhão. Se o nosso colaborador fez parte deste resultado, o funcionário tem direito ao PLR. Todos são elegíveis, e todos recebem exatamente igual.

Ricardo Xavier RH - Quais as conquistas mais expressivas da área de RH internamente?

Abel Em 2010, nós realizamos dois grandes “sonhos”. Fizemos um trabalho muito forte no que diz respeito às equipes de gestão, que são supervisores, coordenadores e gerentes. Normalmente, são profissionais que foram operadores e chegaram a essas funções, às vezes sem a devida preparação. A nossa missão é começar a melhorar essas pessoas que são o eixo, o elo entre a base da empresa e o negócio em si. 90% das nossas pessoas estão nas operações.

Ricardo Xavier RH - Foram desenvolvidos projetos específicos para este fim?

Abel – Sim, colocamos dois projetos em pauta. Um deles se chama Top Líder, uma espécie de pós-graduação interna com consultores externos que apresentam módulos. O primeiro grupo de 80 executivos se formou em dezembro passado. Começamos um outro programa, uma variável deste, que se chama Top Líder Júnior e contempla o controle de qualidade. São quase 80 pessoas na equipe de qualidade. Destas, 30 foram escolhidas para a primeira parte do projeto, que também diz respeito à gestão, à liderança, ao desenvolvimento de tempo. Trabalhamos o desenvolvimento dessas pessoas, que é uma prioridade. O grande objetivo desses dois projetos é, na verdade, reter pessoas, estimular o desenvolvimento delas, e permitir que elas enxerguem na empresa uma oportunidade de crescimento, de plano de carreira. Esse é o nosso objetivo inicial. O objetivo secundário, que acho tão relevante quanto o primeiro, é tornar essas pessoas um canal de comunicação eficiente entre o pensamento estratégico da organização e a base de operações.

Ricardo Xavier RH - Os maiores problemas do setor são o turn-over alto, e essa é uma questão interna, das organizações, e a carga tributária elevada?

Abel  - Numa visão macro, são estes dois fatores que mais atingem o nosso negócio. A carga tributária, principalmente no que diz respeito à contratação das pessoas, e a questão do turn-over. E isso, claro, não é culpa das pessoas. A culpa é do setor que se movimentou e estruturou o negócio dessa maneira. Costumo dizer que o mercado de call center se desenvolveu com o conceito de que esse negócio é uma “atividade meio” e não uma “atividade fim”. Ou seja, é um setor de passagem das pessoas que estão começando. O jovem que quer começar a trabalhar entra no mercado de call center. Ali, começa o trabalho, tem a primeira oportunidade. O nosso desafio, quase “romântico” até, é, desde 2008, mostrar que essa pode ser uma “atividade fim” e não apenas um meio. Temos vários projetos de desenvolvimento e retenção de pessoas nessa área de formação como, por exemplo, plano de cargos.

Ricardo Xavier RH – Quais as metas para 2011 com relação ao número de PAs?

Abel – Nossa operação está concentrada neste site da Avenida Indianópolis. São 1,2 mil PAs. Essa é a capacidade instalada.

Ricardo Xavier RH – A Veganet tem plano de expansão para outros estados?

Abel - Nosso projeto de expansão envolve a construção de um outro site, que pode até ser em outro estado ou mesmo no interior. Essa é a definição que nos falta.Nosso objetivo é a aquisição ou formar uma parceria para a estruturação do nosso site. A partir dessa definição, nós sabemos para onde ir. Precisamos de um local que tenha alguma vantagem tributária, incentivo tributário mesmo, mão-de-obra possível e que as pessoas se desloquem de maneira mais fácil e barata. Muitas pessoas levam quase duas horas de suas casas para o trabalho. Além da perda de todo esse tempo, o custo aumenta a cada vez que o funcionário se desloca.

Ricardo Xavier RH - Essa nova filial vai gerar quantos empregos?

Abel- Seriam mais mil posições, teoricamente, mais duas mil pessoas portanto. Aqui, na Indianópolis, apesar de a capacidade estar no limite, acreditamos que ainda podemos gerar até 400 vagas.

Ricardo Xavier RH – Quando a nova filial estará funcionando com estes 2 mil contratados?

Abel  - Com todos os contratados, não sei, mas o projeto já está pronto eo começo dessa operação não pode passar de julho. Com as posições totalmente ocupadas, talvez só em 2012. Claro que, quanto mais rápido isso ocorrer, melhor. Se a gente tiver tiver metade das posições vendidas para colocar o novo site em funcionamento, sensacional, mas a gente sabe que não funciona necessariamente assim.

Ricardo Xavier RH – Quanto será investido neste projeto?

Abel - O investimento envolve duas grandes variáveis. Uma delas na estrutura, na infraestrutura, em tecnologia e nas posições. Este projeto não custará menos de R$ 5 milhões. Outro investimento que decorre desse primeiro é a contratação de pessoas. Sempre se faz uma festa quando se conquista um cliente, mas a festa é melhor quando a gente está bem preparado para isso. Há todo um custo de recrutamento, seleção, preparação, treinamento, salário, vale transporte, todos os benefícios, mas a empresa só recebe a primeira fatura em 60 ou 90 dias, dependendo do contrato. Ou seja: a gente tem de fazer todo um investimento anterior, ter as pessoas, pagá-las, mantendo a máquina funcionando, para depois faturar.

Ricardo Xavier RH - São muitos os presidentes de empresas que reclamam da mão-de-obra egressa das faculdades, ou seja, da qualidade do ensino. Qual o impacto da qualidade da educação neste negócio?

Abel - Aproximadamente 90% das pessoas que trabalham conosco são operadores. O operador de telemarketing não é uma categoria da qual se possa exigir uma formação muito sólida. O princípio básico na contratação é ter boas pessoas. É essa a nossa filosofia por um ambiente saudável. Com isso, a gente procura capacitar, treinar, preparar, ensinar, e obtém bons profissionais. Muitas vezes, a gente até contrata bons funcionários que não serão boas pessoas e não tem muito o que fazer. Nós temos um grupo - cerca de 40% das pessoas que compõem o nosso quadro - na faixa dos 18 aos 25 anos. Temos uns 12% acima de 50 anos. Muitas dessas pessoas vieram para este mercado com a crise do final de 2008; algumas delas com formação universitária. Temos professores e até advogados que encontraram oportunidades de trabalho aqui.

Ricardo Xavier RH – Como operadores?

Abel - São pessoas que começam como operadores, em posição de atendimento. Alguns já são coordenadores, supervisores e estão na área de qualidade, auditoria, monitoria. A Veganet procura dar oportunidades. Se agirmos de um modo diferente, a empresa perderá a credibilidade interna.

Ricardo Xavier RH – Como é desenvolvido o plano de carreira? Vocês identificam potenciais e traçam uma rota para as pessoas?

Abel - Exatamente. E todas as oportunidades são criadas para novas operações, que demandam novos supervisores, coordenadores, gerentes, auditores, profissionais de monitoria, de qualidade. São cargos hierarquicamente acima de operadores e que buscamos preencher internamente.

Ricardo Xavier RH – Alguns executivos dizem, muitas vezes retoricamente, que o budget de treinamento é “sagrado” e não se mexe nele em nenhuma hipótese. Porém, quando se tem alguma oscilação, ele sofre grandes reduções. O que faz a Veganet em relação ao orçamento para treinar e desenvolver pessoas?

Abel Na nossa atividade, não há como mexer. Se o negócio envolve e é feito por pessoas, a formação é uma necessidade fundamental, essencial para o bom andamento da empresa. Se fizermos isso, corremos o risco de perder clientes.

Ricardo Xavier RH - Os treinamentos são contínuos?

Abel  - Sim, são. Temos um centro de treinamento. É uma outra atividade que criamos no ano retrasado, com sete salas só para isso. Todo treinamento é feito internamente, exceto os projetos “Top Líder” e De olho no futuro”. Um complementa o outro. Com exceção desses dois projetos, temos especialistas internos e também consultores externos que nos auxiliam. Funciona como se fosse uma pós-graduação. O centro de treinamento é um espaço sagrado, voltado só para treinamento e desenvolvimento de pessoas. Por isso, chama-se Centro de Desenvolvimento Profissional Veganet. Ali, trabalha-se a formação, da equipe de pessoas que estão começando às novas operações, como também se trabalha a reciclagem profissional. É um trabalho realmente intenso. São, em média, 20horas/mês. Parece muito, mas consideramos um olhar para a reciclagem como capacitação das novas pessoas que estão entrando.

Ricardo Xavier RH - Essa estrutura não acaba por suprir algumas deficiências educacionais básicas que o profissional traz?

Abel - Boa pergunta. Eu não saberia afirmar o quanto isso ocorre, mensurar algo nesse sentido. O fato é que o sistema educacional está um pouco atrás do nosso tempo, das necessidades que temos. As nossas universidades em geral, com algumas raras exceções, que são as de primeira linha, ainda preparam as pessoas para uma realidade que já não existe mais. Aquela visão do profissional que se forma e pensa que agora vai escolher a empresa em que vai trabalhar já não funciona mais. A empresa vai exigir de 10 administradores ou 10 advogados um que tenha mais aptidão. A realidade é um pouco diferente daquele mundo utópico da faculdade. É preciso pensar a educação de um ponto de vista mais prático, muito mais realista e adaptado às necessidades do mercado.

Ricardo Xavier RH – Não cabe às faculdades e ao mercado retomar um diálogo neste sentido?

Abel  - O ensino tem de avançar, ser modernizado. A carga programática não deveria estar tão intensamente voltada ao conhecimento teórico, mas ter uma combinação de vida real, de prática, de ambiente do próprio negócio. As faculdades devem mostrar aos jovens que o mundo não é tão simples. O fato de deixar a faculdade com um canudo não é garantia de ter um emprego. Não é tão simples assim. Isso facilitaria, por um lado, o trabalho das empresas, que hoje procuram suprir essa deficiência com um pouco mais de formação técnica, prática, que é o trabalho que realizamos nas nossas reciclagens.

Ricardo Xavier RH - E a educação básica? Quantos desses treinamentos têm a finalidade de conter os gaps mais elementares? Brinca-se muito com o uso do gerúndio pelo profissional de telemarketing, que é algo que tem sido tema até de ações específicas de treinamento por parte das empresas…

Abel  - Este é um exemplo simples, mas que demonstra bem a realidade. Muito mais do que a própria deficiência, do que a formação escolar limitada, este é um efeito da comunicação dos jovens, da maneira de falar e, muitas vezes, de como eles escrevem. Reduzem as palavras. Tentamos fazer um trabalho de correção neste sentido. O funcionário que se comunica com alguém no telefone não pode cometer erros assim. Este gap é parte da nossa atividade no Centro de Treinamento e Desenvolvimento. Trabalhamos exatamente isso, a questão de atitude, a comunicação. É um trabalho intenso e que poderia ser facilitado, mas o que podemos fazer?

Ricardo Xavier RH – Quais os valores da Veganet?

Abel - Trabalhei em grandes empresas, em algumas multinacionais e percebi que muitas falam em “valores”, mas, na prática, estes valores são bem questionáveis. Quando discutimos internamente a questão de valores, pontuei que os iniciais deveriam ser aqueles nos quais realmente acreditamos. Se você acredita, você pratica. Os valores são nossas pessoas, são os clientes, é a simplicidade, não é nenhuma entidade filantrópica, nenhuma ONG. Ao definimos os valores da Veganet, não adiantaria fazer uma circular. Não é possível chegar num dia qualquer e falar a todos: “a partir de amanhã, estes são nossos valores”. Isso é cultura. Não tenho a pretensão de dizer que isso é uma coisa que já está no nosso DNA. Mas isso é uma coisa que nós trabalhamos diariamente, que estamos construindo. O operador entrou pela manhã, se logou, a primeira tela que aparece é a que contém os nossos valores. No centro de formação de profissionais, treinamos as pessoas para que elas sejam “guardiãs” deles. Só vamos transformá-los em cultura quando estiverem no nosso DNA. Quando as pessoas perguntam a qualquer operador quais os nossos valores, ele sabe dizer. Talvez ele ainda não acredite naquilo, mas está ali, todo dia.

Ricardo Xavier RH – Quais as expectativas para este primeiro trimestre?

Abel - Toda discussão estratégica para este ano traz certo otimismo. Diante da intensidade de trabalhos em 2008, 2009, 2010, posso dizer que será mais suave e que não vamos transpirar tanto. A última mudança que fizemos ocorreu há mais de 90 dias e envolveu a modernização de marca. Nossa logomarca era a mesma desde a origem, uma marca que poderia ser muito associada à ideia de uma empresa de internet. Nossa agência de publicidade fez uma pesquisa e o resultado nos levou ao desenvolvimento de uma nova logomarca, mais moderna e em sintonia com os caminhos que a empresa trilha.

 



   

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