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Rodrigo Lacerda, diretor de marketing corporativo do Carrefour Investir em novos serviços para agregar valor à operação, melhorar a logística, o atendimento ao cliente e fugir da guerra predatória de preços são as saídas encontradas pela operação brasileira do Carrefour para reverter as perdas recentes.

14/12/2007


A recuperação do gigante francês no Brasil



Por Wagner Belmonte e Raquel Prado*


Quem passa em frente ao Carrefour da Marginal Pinheiros, na zona sul de São Paulo, um marco da tradição e do poder da rede francesa no País, não faz idéia da reestruturação que a multinacional está promovendo no Brasil, com o objetivo principal de retomar a sua trajetória de lucro e crescimento.


O hipermercado da Marginal Pinheiros foi a primeira unidade inaugurada no País, em 1975. Passou por uma reforma recente, incorporou nova comunicação visual, novos produtos e seções e é considerado o mais completo e moderno da rede, um negócio representado por 412 lojas que faturam R$ 12 bilhões anuais.


Os negócios do Carrefour no Brasil patinaram tanto que a matriz francesa cogitou a possibilidade de tirar o time de campo, ou seja, até o fechamento da operação brasileira foi avaliado. Um dos problemas centrais: os principais concorrentes não paravam de crescer. Tanto o Grupo Pão de Açúcar quanto o Wal-Mart expandiram rapidamente suas operações. Entre 2000 e 2005, o Pão de Açúcar elevou o faturamento de R$ 9 bilhões para R$ 16 bilhões. O Wal-Mart também prossegue firme na trajetória de crescimento, aumentando o número de lojas dez vezes após a aquisição da rede Bompreço, no Nordeste, e Sonae, com unidades nas regiões Sudeste e Sul, chegando ao faturamento de R$ 12 bilhões. Já o Carrefour saiu de um volume de vendas de R$ 9 bilhões para R$ 12 bilhões no mesmo período e não conseguiu acompanhar o ritmo dos concorrentes e do próprio mercado.


O comando do Carrefour viveu alta rotatividade. Desde 2000, três executivos passaram pelo cargo, cada um tentando ajustá-lo ao seu ritmo e à necessidade de mercado. O apetite por aquisições rendeu uma indigestão ao Carrefour, obrigando-o a fechar quase 100 lojas da bandeira Champion, que operava no segmento mais popular. A aposta agora recai sobre a bandeira Carrefour Bairro, no formato loja de vizinhança. Porém, em vez de transformar as lojas Champion em Carrefour Bairro, foi feita uma seleção criteriosa, considerando a melhor localização e as que tinham maior chance de dar certo, e apenas 34 unidades "passaram" por esse crivo.


A operação brasileira sente os reflexos das turbulências vividas pela matriz, em Paris, na França. O cenário na Europa envolve uma disputa entre o próprio Carrefour e formatos varejistas focados em descontos agressivos, operação conhecida como hard discount. As dificuldades motivaram a troca do presidente mundial da rede. O francês Daniel Bernard foi substituído pelo espanhol José Luis Duran. Ele chegou com o objetivo de imprimir mais agressividade na política de preços e empenhado na missão de investir em mercados em que o potencial de crescimento era considerado maior. Resultado: a "menina dos olhos" do Carrefour dividiu-se entre a Europa, que concentra 85% do faturamento e a Ásia, com atenção para a China - é bom lembrar que o Wal-Mart já dá passos no sentido de entrar fortemente no mercado indiano. Nos últimos dois anos, foram abertas mais de 300 lojas da rede Carrefour na China. Essa expansão segue em ritmo intenso e isso chega a assustar a operação brasileira, cada vez mais pressionada para recuperar o terreno perdido. Por ser uma rede global, o Carrefour naturalmente vê as filiais disputando investimentos da matriz de forma acirrada.


Há seis anos, o Carrefour brasileiro respondia por 12% do faturamento global da empresa. Hoje, a participação é de apenas 5%.


O faturamento global do Carrefour em 2005 foi de US$ 97 bilhões. Desse total, 48% estão na França, 37% na Europa (excluída a França), 8% na Ásia e 7% na América Latina.


Especialistas do varejo apontam que a filial brasileira precisa resolver alguns problemas para melhorar os resultados. Alguns deles são a falta de flexibilidade enfrentada pelo Carrefour no Brasil para operar formatos diferenciados de varejo, como supermercados e lojas de vizinhança, uma vez que a rede chegou ao Brasil exclusivamente com o formato hipermercado e sempre concentrou suas atividades nesse nicho. Consultores de varejo afirmam que a sede de expansão do Carrefour não teve limites e, como conseqüência, as compras não foram bem estudadas. Redes de supermercados regionais como Mineirão, em Minas Gerais; Planaltão, em Brasília (DF); Rainha, Dallas e Continente, no Rio de Janeiro, foram adquiridas e receberam a bandeira Champion, um novo segmento de mercado conhecido como lojas de vizinhança e uma novidade absoluta para o Carrefour, detentor de experiência em administrar apenas hipermercados. O erro estratégico custou caro.


As lojas foram compradas e as surpresas chegaram. Na maioria delas, nada agradáveis. A informalidade operava em níveis alarmantes, incluindo elevada sonegação de impostos. Para passar a limpo tudo isso, foi necessário recorrer também ao aumento de preços dos produtos, o que resultou na perda de clientes e de faturamento.


O sistema de compra e distribuição foi estruturado para atender hipermercados. Tentou-se utilizar a mesma estrutura para as lojas de vizinhança recém-adquiridas, mas os problemas apareceram e provocaram dores de cabeça em todo o negócio, deixando o Carrefour mais lento para reagir ao avanço dos concorrentes.


Outro problema previsível foi a logística. O sistema de compras é centralizado na matriz há quase uma década, para fortalecer o poder de negociação com fornecedores. Porém, o processo não decolou e a rede enfrenta dificuldades relacionadas até a falta de produtos em algumas regiões do País. Enquanto isso, o Pão de Açúcar quase dobrou seu faturamento entre 2000 e 2005 e o Wal-Mart saltou de R$ 1 bilhão para R$ 12 bilhões.


O presidente mundial do Carrefour acompanha de perto a operação brasileira. Já esteve no País três vezes. A instabilidade nos negócios atingiu também o comando brasileiro, motivando a troca de um terço do quadro de funcionários da alta gerência e direção. Uma nova estrutura de cargos e salários foi adotada. A novidade é que os funcionários passaram a ter bônus atrelados à performance.


Ao mesmo tempo em que passava a faca nos custos, o diretor-superintendente do Carrefour no Brasil, Jean-Marc Pueyo, recebeu a aprovação da matriz para investir R$ 650 milhões na abertura e reforma de lojas. No ano passado, o Carrefour abriu dez novas unidades, um número muito maior do que as três lojas anuais que foram abertas em anos anteriores, porém ainda inferior à meta de 13 lojas anuais estabelecida pela matriz. Para 2007, a meta é pesada: 20 novas lojas.


Para tentar recuperar as vendas, o Carrefour comprou recentemente a rede brasileira Atacadão, por R$ 2,2 bilhões. Isso pode transformá-lo no número um do setor supermercadista brasileira em faturamento, uma vez que essa é uma das maiores operações do setor nos últimos anos.


O Atacadão nasceu nos anos 60 pelas mãos do empresário Alcides Parizotto, pertencente à família Lima e aos executivos Farid Curi e Herberto Uli Schmeil. De acordo com comunicado do Carrefour, o protocolo do acordo assinado com o Atacadão, detentor de um fatia de mercado de 4% no Brasil, prevê o pagamento dos R$ 2,2 bilhões por suas 34 lojas, 17 das quais localizadas no Estado de São Paulo. A rede possui 214 mil metros quadrados de superfície comercial, 90% próprios, e é responsável por vendas de R$ 4 bilhões no ano passado. Para especialistas, com essa "virada", o Carrefour assume a liderança de distribuição alimentícia no Brasil em vendas, graças ao reforço de suas posições no Estado de São Paulo. Na ocasião, Pueyo afirmou que a aquisição se encaixa à nova estratégia "multiformato" que passa a ter foco também nas classes C e D. Com a compra do Atacadão, o maior negócio do Carrefour no Brasil, a operação da rede no País passará a representar 8% do faturamento do grupo no mundo.


A empresa conta atualmente com 109 hipermercados, 34 supermercados da bandeira Carrefour Bairro e 258 lojas de desconto Dia.


Para 2007, o Carrefour espera um crescimento de 10% no faturamento. Até o final de maio, o Carrefour terá aberto três lojas do modelo bairro a fim de explorar o segmento de menor poder aquisitivo.


Perfil: Rodrigo Lacerda é diretor de marketing corporativo do Carrefour. Há três anos na empresa varejista, Lacerda já atuou na Danone, Bauducco e Quaker. É vice-presidente da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA), conselheiro do Conselho Nacional de Auto-Regulamentação Publicitária (Conar). Ele conversou com a Manager após sua participação no Seminário Supermercados - Estratégia e Diferenciação, promovido pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV).


Manager: A tônica do mercado varejista é reduzir preços para aumentar o acesso da população e elevar o consumo. Será que essa necessidade de redução de preços vai influenciar na relação entre varejo e indústria, sacrificando ainda mais a margem de lucro?


Rodrigo Lacerda: Essa segmentação do varejo brasileiro alimenta um perfil de cliente focado em preço, oferta, promoção. Com isso, quem se fortaleceu foi o "atacarejo" (atacado que opera no varejo, vendendo menores quantidades a preços agressivos para o consumidor final).


Manager: Esse comportamento focado em preço é visto também em outros países?


Lacerda: Na Europa, o formato que mais vende é o hard discount. A força da marca está caindo em virtude do fortalecimento desse modelo, cuja obsessão é oferecer preço baixo acima de qualidade em atendimento ou serviços.


Manager: Existem alternativas para fugir da guerra de preços?


Lacerda: Para escapar dessa guerra, o varejo brasileiro está testando formatos alternativos, direcionados a produtos diferenciados, atendimento e serviços, como o Natural da Terra, rede com cinco lojas situada em São Paulo (SP), voltada a alimentos frescos, orgânicos, com apelo mais natural. O Natural da Terra tirou a feira-livre das ruas, instalou-a em ambiente com ar condicionado e está cobrando a mais por essa comodidade.


Manager: Na opinião do senhor, como fica a relação do varejo com o fornecedor?


Lacerda: Essa mudança de apelo influencia também o fornecedor. A AmBev, por exemplo, está trabalhando para controlar o nível de preços em todos os pontos-de-venda e está conseguindo manter a mesma cifra. Outros fornecedores de marcas líderes, porém, não podem praticar a mesma ação da AmBev, como Unilever, Johnson & Johnson e Nestlé.


Manager: Onde está a oportunidade de ganho com a necessidade de aumento da lucratividade?


Lacerda: Um possível ganho está na fidelização. O cliente que vai buscar só promoção quebra o varejo. A saída é recorrer a ações para fidelizar o consumidor na área de vendas, incentivando-o a voltar. Na Europa, temos o exemplo da rede Tesco, maior varejista britânico, operando seis formatos de lojas como hipermercado, hipercompacto, supermercado, loja de departamento de descontos, focada em linhas de não-alimentos, todos sob a bandeira Tesco. A empresa é a maior varejista virtual de alimentos do mundo, por meio do site (Tesco.com). A consistência entre os formatos é tão grande que a diferença de preços entre o mais focado em valor (hipermercado) e a loja de conveniência não supera 10%. Normalmente, as diferenças de preço entre os itens ficam em torno de 5% nos diversos formatos de loja. Isso traduz a estratégia de centrar o cliente e cercá-lo em diferentes momentos de compra. Há anos, a Tesco criou a marca própria Organic, que se transformou em guarda-chuva da rede para todos os produtos alimentícios orgânicos em diversas categorias. Organic passou a ser identificada também como um departamento transversal na loja, agrupando a oferta dos mais variados itens no mesmo espaço, com forte identificação visual.


Manager: Uma saída para o aumento da lucratividade seria centralizar esforços na seção não-alimentar, como eletrodomésticos, cama, mesa e banho?


Lacerda: Sim, o varejo brasileiro encara essas opções como mais lucrativas para a operação e está investindo nisso. Tanto Carrefour quanto Pão de Açúcar estão diversificando serviços ao consumidor, agrupando fotos digitais, bancos, agências de turismo, postos de combustível, seguros, empréstimos pessoais, enfim, tais serviços podem render mais clientes, mais fidelização e mais lucros, sem apertos nas margens.


Manager: Esses serviços estão envolvidos no objetivo de oferecer mais satisfação de compra para o cliente?


Lacerda: Trata-se de um trabalho sutil e mais difícil; porém, quando vendas são conquistadas, a rentabilidade também vem. Queremos dar uma experiência de compra mais satisfatória ao consumidor.


Manager: Não é difícil empenhar-se na missão de melhorar a experiência de compra do consumidor comandando hipermercados, cuja natureza de operação e atendimento é mais fria e impessoal?


Lacerda: Nesse momento, temos que ficar atentos a detalhes importantes, zelar pela organização e atendimento e tentar motivar a equipe a desenvolver paixão em servir o cliente, focando esforços em sua satisfação.


Manager: Como o senhor vê a tecnologia a serviço do varejo. Ela ajuda a melhorar a competividade...


Lacerda: O modelo adotado pelo Carrefour no Brasil é econômico, não permite adotar novidades tecnológicas com custos elevados como as etiquetas eletrônicas que a Coop - Cooperativa de Consumo implementou em sua loja inaugurada recentemente no litoral brasileiro. Nossos investimentos tecnológicos buscam melhorar a logística, especialmente em um país com dimensão continental como o Brasil.


Manager: O Brasil é um país muito atrasado em tecnologia no varejo?


Lacerda: Devido à estrutura territorial, o Brasil tem que fazer negociações regionais para ter agilidade na entrega e evitar rupturas. Existem marcas específicas de produtos, como café, que têm força regional superior à marca líder. Muitas vezes, precisamos negociar com fornecedores regionais para garantir o abastecimento de apenas cinco lojas. Por conta disso, o Brasil tem complexidade superior a outros países e isso influencia no custo Brasil em relação à operação do Carrefour em outros territórios. Outro problema é a informalidade brasileira elevada, que também tira o sono tanto de varejistas quanto de fornecedores.




   

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