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João Dornellas tem larga experiência na área técnica da Nestlé e completou 25 anos na companhia no último dia 2 (de janeiro). Ele passou por várias unidades – inclusive no exterior – e assumiu novas responsabilidades. O processo de migração de alguém com o perfil mais ligado à produção industrial para a gestão de Recursos Humanos, segundo ele, foi “totalmente natural”. Dornellas diz que, ao olhar para trás, vê várias situações, na própria Nestlé, em que ele atuou como um profissional de RH. “Ao assumir o cargo, eu me senti um peixe que foi colocado na água”, diz.

16/01/2009


INDúSTRIA


Nestlé, uma das empresas mais admiradas, mantém os planos no Brasil



Em apenas seis anos, a companhia praticamente triplicou o faturamento no mercado mais importante para a organização depois do norte-americano: o brasileiro. Com a crise financeira internacional, a Nestlé renova a expectativa por um crescimento sempre acima da média da economia e o diretor de RH, João Dornellas, que responde também por assuntos corporativos, está otimista: “Chegou a vez do Brasil”. Preparar a própria Nestlé e as pessoas para um processo constante de crescimento é o principal desafio dele

Por Wagner Belmonte

São 480 fábricas em 86 países e mais de 260 mil funcionários em todo o mundo. A Nestlé, no Brasil desde 1921, exibe números de fazer inveja a qualquer concorrente. Gigante e referência nos setores em que atua, a empresa busca sempre crescer acima da média da economia. E tem conseguido: de 2001 a 2007, o faturamento da operação brasileira da multinacional suíça saltou de R$ 4,5 bilhões para R$ 12,4 bilhões. Presente em 18 diferentes grupos de negócios, a Nestlé é uma das poucas indústrias que mantiveram o ritmo de crescimento enquanto o PIB brasileiro, neste mesmo período, saltava de U$ 505 bilhões para U$ 1,3 trilhão.

O Brasil é, hoje, o segundo mercado da Nestlé no mundo, com 17 mil funcionários, sendo 10 mil só no Estado de São Paulo. A operação da empresa por aqui é sinônimo de confiabilidade, valor reconhecido pelo consumidor que tem a marca como referência até para questões pessoais. O diretor de RH, João Dornellas, que acabou de completar 25 anos na Nestlé, conta que a empresa tem cartas enviadas por consumidores em 1938 e que, em 1960, ela, formalmente, já possuía uma espécie de serviço de atendimento ao cliente.

Este, aliás, talvez seja um dos fatores que explicam o sucesso e dimensionam os diferenciais de gestão, entre os quais um RH estratégico cuja missão é criar condições para que as pessoas e a empresa cresçam num modelo que se retroalimenta. Os exemplos são muitos e vão do investimento em centros de pesquisa à imersão de gerentes e diretores no universo das classes C e D, para estudo dos hábitos de consumo. Outra preocupação diz respeito a quem trabalha em contato com o consumidor que, na Nestlé, não é terceirizado. A empresa, para alinhar valores e ter diretrizes claras com o público, administra todos os contatos – 10 mil, diariamente - feitos por telefone, e-mail, cartas etc.

Se o consumidor está satisfeito numa ponta – e reconhece a Nestlé como uma organização em que ele realmente confia -, os funcionários também estão. Na mais recente pesquisa de clima realizada pela organização, os funcionários da filial brasileira estiveram no topo entre os mais satisfeitos com a empresa. Muitos deles, relata Dornellas, disseram que sentem orgulho de trabalhar na Nestlé e que pretendem ficar na empresa até se aposentar.

O RH segue diretrizes globais, mas observa, atentamente, as peculiaridades regionais. O diretor de Recursos Humanos avalia, por exemplo, que a CLT precisa ser modernizada, mas salienta que a Nestlé respeita muito a legislação dos países, assim como a cultura dos locais onde atua. “Acreditamos no crescimento dos mercados e não em momentos políticos ou atividades econômicas”, diz.

Perfil – João Dornellas tem larga experiência na área técnica da Nestlé e completou 25 anos na companhia no último dia 2 (de janeiro). Ele passou por várias unidades – inclusive no exterior – e assumiu novas responsabilidades. O processo de migração de alguém com o perfil mais ligado à produção industrial para a gestão de Recursos Humanos, segundo ele, foi “totalmente natural”. Dornellas diz que, ao olhar para trás, vê várias situações, na própria Nestlé, em que ele atuou como um profissional de RH. “Ao assumir o cargo, eu me senti um peixe que foi colocado na água”, diz.

O ambiente da Nestlé favorece casos como o de Dornellas. Alguns colaboradores saem porque são bastante assediados pelo mercado, mas voltam. A empresa, segundo o seu diretor de RH, dá oportunidades e existe uma “cultura de desenvolvimento”. São 28 centros de pesquisa que consomem quase 3% do turn-over global da organização.

Na nova sede da empresa, ele deu a seguinte entrevista a Ricardo Xavier Recursos Humanos.

Ricardo Xavier RH - Como foi o processo de migração da fábrica para a gestão de RH?

João Dornellas - Comecei na área técnica. Entrei na Nestlé pela formação técnica em alimentos, na fábrica de Barra Mansa (RJ), que hoje não existe mais. As operações foram suspensas na unidade, mas aquela foi uma fábrica muito importante no segmento de produtos refrigerados. Entrei como supervisor de produção e fabricação, cargo em que atuei por três anos e, depois, temporariamente, fui transferido para Araras, também no interior de São Paulo, a fim de ajudar no desenvolvimento da mais moderna fábrica de refrigerados do Grupo Nestlé. Em seguida, fui transferido para São Paulo, já na área de desenvolvimento de produtos. Daqui, fui para o México assumir a produção completa de uma fábrica. Após um período de dois anos como o responsável por toda a área de Produção, fui convidado a assumir a Gerência Geral da Unidade. Fui ainda gerente de outras três unidades, sendo que a última delas foi justamente Araras, que é a maior fábrica da empresa na América Latina, um complexo com mais de dois mil colaboradores. Araras foi a minha última experiência na área industrial e, tenho certeza, a gestão foi fundamental para que eu fosse convidado para a direção de RH. É uma fábrica importante para o grupo, pois além de Nescau, Nescafé, Nescau Prontinho, ela produz peças para outras fábricas, por exemplo, fundos e tampas de todas as latas usadas nas outras fábricas. É a única fábrica da América Latina que faz isso, produz para outras unidades, exporta. Qualquer problema de eficiência e produtividade naquela planta afeta várias fábricas. Naquele momento, fui designado para assumir a fábrica de Araras e muitas pessoas da área técnica, na Suíça, chegaram a ter dúvidas a respeito disso.

Ricardo Xavier RH - Dúvidas? Como assim?

Dornellas - Eu nunca havia trabalhado naquela linha de produtos, na área de produção de Nescafé, Nescau, Nesquik, Nescau Prontinho e toda essa parte que envolve a fabricação de latas, além da fábrica de refrigerados de Araras. Também se produzem ali itens ou volumes menores para food services. Nós produzíamos bases de sorvete para o McDonald´s, produtos muito importantes. Como eu nunca tinha sido exposto àqueles produtos e a Nestlé sempre preza muito a qualidade, houve um questionamento natural. Foi uma aposta do mercado brasileiro que deu certo. Tínhamos um programa mundial chamado high performance factory e tratávamos de desenvolver as chamadas best practices em cada linha de fabricação. Por exemplo: se produzíamos leite UHT no México e em Cingapura, verificávamos quem produzia melhor, quais passos o México fazia melhor que o Brasil, quais passos o Brasil dava melhor que Cingapura e assim por diante, sempre utilizando só as best practices para melhoria efetiva de performance. Quando deixei a fábrica de Araras, ela era considerada best practice em três linhas principais: Nescafé, Nescau e na fabricação de latas. Aquela foi uma aposta forte do presidente da Nestlé no Brasil, Ivan Zurita, que conseguiu mostrar que a administração da fábrica não dependia exclusivamente de capacidade técnica, mas de capacidade de liderança, de lidar com as pessoas.

Ricardo Xavier RH – Ao assumir o RH, como foi o processo de adaptação? Quais os desafios mais imediatos? Houve algo que o deixou “desconfortável” nos primeiros passos no cargo?

Dornellas - Acho que, na verdade, eu já era alguém de RH e não estava desempenhando uma função específica na área. Mas não tenho dúvida que a gente é capaz de construir esse espaço ao longo da carreira. Quando olho para trás, vejo que fiz muita coisa que compete à área de Recursos Humanos, e isso independia de eu não ser o responsável pela área naquela época. Na verdade, eu me sinto em Recursos Humanos como se eu tivesse nascido aqui dentro, nessa área, naturalmente. Nunca senti um trauma e não houve necessidade nenhuma de adaptação. Eu me senti um peixe que foi colocado na água.

Ricardo Xavier RH - As diretrizes do RH da Nestlé são globais?

Dornellas - A Nestlé tem algumas diretrizes globais. Evidentemente, é importante uma coesão de forças na companhia. Imagine uma empresa com 260 mil funcionários em todo o mundo. São 260 mil cabeças que pensam de um modo diferente. Algumas políticas são globais, mas a Nestlé, em todos os aspectos, respeita muito a regionalidade, até mesmo no sabor dos produtos.  Há produtos globais que têm um sabor diferente no Brasil daquele que é vendido na Rússia, por exemplo. Do ponto de vista de recursos humanos, a Nestlé respeita 100% a legislação dos países, que, por si só, já é bastante diferente. É difícil encontrar itens parecidos, até mesmo nos países da América Latina. A Nestlé sempre respeita a legislação e prima ainda mais pela cultura dos povos onde ela atua. Com isso, a gente tem liberdade e autonomia para criar políticas locais adaptadas às nossas necessidades.

Ricardo Xavier RH - Qual a prioridade do RH aqui no Brasil e qual o principal desafio para a área?

Dornellas - O Brasil, definitivamente, entrou numa era de crescimento. Acho que chegou a vez dos famosos BRIC, termo cunhado pelo professor indiano C. K. Prahalad. Ele já criou uma extensão para a sigla: BRICMIST. Além de Brasil, Rússia, Índia e China, ele coloca México, Indonésia, South África (África do Sul) e Turquia. Prahalad aposta que esses oito países serão nações com muito destaque nesse século cuja primeira década está terminando. O Brasil entrou nesse grupo através de políticas econômicas acertadas e está dando passos importantes. Estamos passando por um processo de turbulência internacional, mas isso vai passar e vamos retomar o caminho. A prova disso é a Índia. A gente pode apostar que novos investimentos virão para o Brasil, novas empresas chegarão e o Brasil está fadado a ter sucesso. A gente tem elementos sólidos para isso: uma base industrial grande, sólida, forte e um ciclo de crescimento sem retorno. A grande responsabilidade que temos é preparar a empresa para enfrentar esse crescimento, preparar em termos do desenvolvimento de pessoas. Adoto sempre um lema: “se nós não tivermos pessoas muito fortes, essa empresa não poderá ser forte”. A empresa é forte e grande porque passaram por ela pessoas fortes e grandes antes de nós, no mundo. Cabe a nós, agora, garantir a sustentabilidade dessa empresa no futuro.

Ricardo Xavier RH – Os números da Nestlé chamam a atenção. Há pouco, o senhor citou que são 260 mil funcionários em todo o mundo. No Brasil, são 17 mil funcionários, 6,5% do total da companhia. Em relação aos negócios mundiais, o Brasil também representa pouco menos de 7% de tudo aquilo que a Nestlé fatura?

Dornellas – O Brasil é o segundo mercado da Nestlé no mundo em termos de volume. Só perdemos para os Estados Unidos, que produzem mais e têm um mercado de consumo mais desenvolvido. O Brasil ocupa, sem dúvida, uma posição de grande destaque para os negócios da Nestlé e a matriz, na Suíça, tem muita atenção e carinho com o mercado e o consumidor brasileiro.

Ricardo Xavier RH - A crise financeira internacional, em algum momento, leva a Nestlé a rever os planos?

Dornellas –A Nestlé está no Brasil desde 1921. Neste período, nós atravessamos guerras, guerras mundiais, revoluções, regimes autoritários, inflação. A Nestlé é apartidária e não aposta em momentos políticos. Nem em atividades econômicas. Nós apostamos sempre no crescimento do mercado. Acreditamos que essa seja uma turbulência internacional com uma intensidade importante, mas também acreditamos no futuro, em nossas marcas, em nossos produtos, em nossas pessoas e em nosso país. Isso não afeta os nossos planos para o mercado brasileiro.

Ricardo Xavier RH - Em setembro passado, a Nestlé inaugurou uma fábrica em Palmeira das Missões, no interior do Rio Grande do Sul. Quantos empregos essa unidade de processamento de leite gerou e qual o investimento feito nela?

Dornellas – Essa fábrica foi inaugurada em 26 de setembro. Essa unidade recebeu investimentos de R$ 70 milhões inicialmente, na primeira fase, e pode ser contemplada com novos investimentos. Ela está gerando de 70 a 80 empregos diretos em uma cidade pequena, que não tinha nenhuma atividade industrial, uma cidade do interior do Rio Grande do Sul. Toda a região de Palmeira das Missões está recebendo investimentos de outras empresas, que estão se instalando lá por causa da Nestlé. Aumentou muito o nível de empregos: seguramente, já são mais de 700 postos indiretos. Os produtores de leite da região são muitos; Palmeira das Missões está localizada num centro muito importante entre Santa Rosa e Ijuí. São centros de atividades leiteiras muito importantes, que geram empregos na região.

Ricardo Xavier RH – Quase cem por cento dos diretores de RH reclamam, sistematicamente, da CLT e dizem que ela precisa mudar urgentemente. O senhor também pensa assim?

Dornellas - Se tem que mudar urgentemente, não sei, mas precisamos urgentemente revisá-la. O Brasil avançou, cresceu muito e se modernizou desde que a CLT foi criada, mas ela não mudou. A CLT precisa realmente ser revista para modernizar práticas que hoje são normais, inclusive no mercado de trabalho internacional, e que, naquele momento, não eram. A nossa legislação trabalhista surgiu em 1942, muito inspirada na legislação italiana. O mundo mudou e acho que uma evolução, em termos de práticas trabalhistas, não fará mal a ninguém. Algumas cláusulas não são negociáveis na nossa lei. E nós temos conseguido bons acordos com os sindicatos, bons para os trabalhadores e bons também para nós. Também avançamos, fomos em frente naquilo que a lei permite e temos acordos coletivos modernos. Entretanto, compartilho a opinião que, assim como o País se desenvolveu e se modernizou, uma renovação ou atualização na CLT não seria ruim para ninguém. Quando falo que não seria ruim, não estou puxando para um lado ou para o outro, para o capital ou para o trabalho. Acho que, para as duas partes, ela pode ser melhorada.

Ricardo Xavier RH - Nesse caso, por exemplo, poderiam se incluídos temas como benefícios flexíveis? O senhor tem simpatia pela idéia?

Dornellas - Sem dúvida. Tenho e acho que alguns benefícios mínimos deveriam ser obrigatórios para todo mundo, mas o resto deveria ocorrer de acordo com a necessidade do colaborador. Nós temos um grupo enorme de colaboradores. A idade média na nossa empresa, hoje, é 32 anos e, no passado, já chegou a ser 45 anos. Com 45 anos, talvez, a pessoa valorize muito mais um auxílio médico de primeira linha do que com 25 anos. Com 25 anos, o que eles querem é um MBA, possibilidade de carreira, outros tipos de benefícios que chamem a atenção.

Ricardo Xavier RH – A Nestlé faz algo no sentido de customizar os benefícios?

Dornellas - Fazemos. E o principal resultado é uma grande retenção que temos dos talentos. O nosso turn-over é muito baixo: o número total é menos de 2,5% de turn-over voluntário ao ano.

Ricardo Xavier RH - O mercado tem “assediado” o profissional da Nestlé?

Dornellas - Muito. A Nestlé é uma grande escola. Somos trainées para várias empresas. Esse assédio é uma relação normal e que nos atualiza em relação ao que ocorre no mercado. Por isso, estamos bem focados e bastante ligados nessas movimentações. A gente está sempre se atualizando para não perder o ritmo do mercado. Essa abordagem acontece diariamente com headhunters que procuram e convidam pessoas da Nestlé a deixarem a companhia.

Ricardo Xavier RH - O que a Nestlé faz para reter pessoas?

Dornellas - Não temos uma política específica para retenção, mas um conjunto completo de práticas. Nós tivemos colaboradores que já saíram da companhia por um salário maior. A gente não faz leilão quando alguém chega e fala que está saindo por um salário maior. Em um momento assim, é ruim para as duas partes algum tipo de negociação. Já tivemos colaboradores que saíram por uma situação financeira melhor do que eles tinham aqui, mas voltaram, pois perceberam que cultura e os valores da empresa pesam muito, além do ambiente de trabalho e possibilidades de desenvolvimento da carreira também. Temos várias práticas que formam essa cara Nestlé de trabalhar.

Ricardo Xavier RH - Qual é e como é essa “cara” Nestlé?

Dornellas - Uma cara desenvolvimentista de uma empresa que cresce muito e permite que as pessoas cresçam, exatamente por ter a dimensão, o tamanho, que ela tem. A gente sempre diz a todos que a melhor maneira de crescer aqui é ajudar a empresa a crescer. E é verdade; não é um jargão a mais. Quando o colaborador ajuda a empresa a crescer, ele abre portas para novas oportunidades, para ele próprio e para muitas outras pessoas. Temos hoje um foco desenvolvimentista na política de RH e estamos muito preocupados com os nossos negócios, com saber o que nós temos de fazer para que os negócios cresçam. Essa é a principal fonte de retenção: as pessoas sentirem que fazem parte de uma empresa forte, consistente, que dá passos firmes rumo ao crescimento, como demonstram os últimos seis anos, de 2001 a 2007, quando o nosso faturamento triplicou. Nós vendíamos R$ 4,5 bilhões em 2001 e fechamos 2007 com R$ 12,4 bilhões. São três vezes mais. A aquisição da Garoto trouxe mais ou menos 3 mil colaboradores para o nosso grupo, mas a empresa cresceu e esse é o foco, essa é a prioridade, essa é a principal vantagem, uma cara do progresso, de desenvolvimento, de história sólida, o que cria realmente uma cultura.

Ricardo Xavier RH – Essa cultura é inabalável?

Dornellas - Inabalável é uma palavra muito forte. O ser humano, em qualquer instância da vida, começa a correr riscos a partir do momento que pensa não ter riscos. Somos muito sólidos, uma empresa com uma estrutura interna e financeira muito favorável, grande, mas a gente está em um mercado bastante competitivo e temos de estar ligados no que os concorrentes fazem, nas estratégias comerciais, nas novidades, nas necessidades do consumidor. Acompanhamos isso internamente, sempre muito de perto. Acompanhar também significa levantar a bandeira da inovação, apresentando ao consumidor coisas que realmente o surpreendam. Anualmente, de 25% a 30% das nossas vendas vêm de produtos novos, de produtos lançados naquele ano. Temos, por exemplo, o Leite Ninho, um produto histórico, bastante tradicional da Nestlé. No ano retrasado, lançamos uma linha especial de Leite Ninho, para crianças com mais de um ano, mais de três anos e mais de seis anos. Dividimos o produto por faixa etária porque as necessidades são diferentes.  Na verdade, criou-se um sistema de alimentação diferenciada por faixa e necessidades etárias diferenciadas. Claro que todos os lançamentos também são feitos com base científica, não são por inovar. O consumidor reconhece. A Nestlé tem essa preocupação muito presente e tem, no mundo inteiro, 28 centros de pesquisa e desenvolvimento.

Ricardo Xavier RH - Quantos funcionários do total de 17 mil estão no estado de São Paulo?

Dornellas - Falamos de fábricas, mas temos também dois centros de distribuição grandes, um em Cordeirópolis, outro em São Bernardo do Campo, além da nossa sede. Aproximadamente 10 mil estão no Estado de São Paulo.

Ricardo Xavier RH - O que comprova que o RH da Nestlé é realmente estratégico para esses 17 mil funcionários?

Dornellas - Acho que essa foi uma das facetas que mais me fizeram gostar de RH, uma das facetas pelas quais eu realmente me identifiquei com a área. Não acredito em Recursos Humanos por causa dos recursos humanos. Quando a gente aposta só em “fazer” recursos humanos porque nós temos uma área de RH na companhia, a tendência é que essa área seja ou vire paternalista. Uma das missões do RH é conectar, o tempo todo, as pessoas aos negócios.

Ricardo Xavier RH – Em algum momento, na sua opinião, a Nestlé teve essa característica paternalista?

Dornellas - Não sei se paternalista é a palavra correta.  A empresa sempre valorizou o ser humano, porém sem demagogia e sem espaço para complacência. A empresa evoluiu ao longo dos anos. Todas as empresas evoluíram, mas nós mudamos a estrutura de Recursos Humanos para estar mais próxima do business. Criamos essa figura de business partner, que são pessoas que fazem uma ponte estratégica entre o RH e o negócio, que conhecem muito de Recursos Humanos e sabem traduzir as necessidades que os negócios têm. Em termos de pessoas, de Recursos Humanos, a cultura de performance, o treinamento, as oportunidades de desenvolvimento também resumem essas necessidades em termos realmente estratégicos. Com os nossos centros de expertise, dentro da nossa estrutura, desenvolvem-se estratégias novas para entender os negócios e as suas necessidades.

Ricardo Xavier RH – Qual é, até agora, a marca da sua gestão?

Dornellas - A principal estratégia é realmente a proximidade com os negócios. Todas as outras derivam dessa. Estamos criando, formando, desenvolvendo pessoas para os negócios, de acordo com as necessidades específicas deles.

Ricardo Xavier RH – O senhor reputou como desafio, curiosamente, um dos principais diferenciais da Nestlé...

Dornellas - Sem dúvida, mesmo porque é um desafio constante. No Brasil, nós temos 18 grupos de negócios diferentes, com pessoas e necessidades realmente diferentes. Um colaborador que trabalha em uma unidade de negócios de Lácteos tem competências completamente diferentes daquele que trabalha com hotéis, com bares, restaurantes. Esse, por sua vez, não tem nada a ver com vendas; são canais diferentes. Conhecer essas diferenças, as especificidades de cada negócio e trabalhar para ter essas pessoas formadas, para ajudar o negócio a crescer, é um desafio constante, que não pára nunca.

Ricardo Xavier RH - Como mapear essas diferenças quando as pessoas trabalham para a mesma organização? O senhor teve um feedback interno desse papel de consultor do RH?

Dornellas - Temos, sem dúvida. A Nestlé tem uma pesquisa de clima global e o Brasil, felizmente, saiu como “cabeça” na última pesquisa, no ano passado. Estamos realmente bem e o nosso colaborador demonstra esse contentamento. Não só está contente, mas algumas respostas sinalizam o ambiente, a satisfação deles. Muitos de nossos colaboradores sentem orgulho de trabalhar aqui e alguns gostariam de ficar na Nestlé até o fim de suas carreiras. Outros enaltecem que estão felizes na empresa, independente de ter outras chances lá fora. Acho importante para a gente aplicar essa estratégia de possibilidades nos negócios, fazer um diagnóstico das necessidades. Quando cheguei aqui, fui a cada divisão para ver o que elas necessitavam de Recursos Humanos. O meu objetivo não era saber o que eles queriam que o RH fizesse. Uma coisa é você precisar realmente de algo, necessitar. Outra coisa é querer. Há coisas que são “nice to have”, se a gente puder ter, excelente, mas quais são as necessidades de cada divisão, em relação aos Recursos Humanos? Tratamos de traçar um diagnóstico, usando, inclusive, os conhecimentos de muitos colaboradores antigos da companhia, coisas que tinham ou que não tinham funcionado e reestruturamos o RH, no sentido de dar chance para o RH trabalhar do ponto de vista estratégico. Perdíamos muitos recursos trabalhando do ponto de vista operacional ou transacional. Detectada essa necessidade, criamos um centro de serviços compartilhados de Recursos Humanos. Naquele momento, já tínhamos essa experiência em Araras. Trouxemos para todas as fábricas e filiais. Nos centros de serviço administrativo, esse negócio cresceu e, hoje, se tornou um centro de serviço tão importante que foi necessário transferir para Ribeirão Preto. Esse centro em Ribeirão Preto, hoje, atende a 21 países da América Latina, ou seja, já não atende só a Nestlé no Brasil, mas do México para baixo todos os mercados da companhia têm esse suporte. Com isso, liberamos os recursos, os colaboradores das áreas de Recursos Humanos, tanto de nossa sede quanto de nossas fábricas e filiais, para realmente começar a focar no negócio e sentir quais são as necessidades. Sempre falo para o pessoal que me incomoda quando vejo todo mundo por aqui [na sede], pois alguma coisa está errada. As pessoas devem estar no campo. Temos um programa para o nosso pessoal de vendas, pelo qual todo colaborador de Recursos Humanos sai a campo por uma ou duas semanas, com um vendedor/promotor/representante de vendas, para conhecer as necessidades. É incrível como eles voltam com outra cabeça. Uma coisa é a gente pensar que entende a necessidade do outro; outra é viver na pele e sentir quais são elas.

Ricardo Xavier RH - A Nestlé cresceu, no primeiro semestre do ano passado, 7% em relação ao mesmo período de 2007. Ou seja: a empresa garantiu, já no primeiro semestre e antes da crise financeira internacional provocar qualquer efeito, um crescimento maior do que o da média da economia brasileira no ano. A que o senhor atribui esse resultado?

Dornellas - Isso é parte da nossa estratégia de crescimento. A Nestlé sempre aposta em crescer mais que o PIB. Criamos estratégias de negócios, de operações internas, que nos permitem acreditar e apostar. O nosso orçamento de vendas sempre é maior que o crescimento previsto para a economia.

Ricardo Xavier RH – No Brasil, como a empresa tem se posicionado no sentido de conquistar o consumidor de classe C?

Dornellas - Quando falo que chegou a vez do Brasil, eu me lembro que, quando era criança, sempre ouvia que o Brasil era o “país do futuro” e tinha até uma brincadeira de mau gosto que dizia que o Brasil sempre seria o país do futuro. Acho que não. Estamos próximos do futuro que nós sonhamos. O Brasil ainda é um país do futuro: temos muita riqueza natural, dimensões geográficas que nos permitem sonhar alto, clima e uma costa marítima que poucos países do mundo possuem. O Brasil chegou a esse momento também em função de várias políticas sociais e econômicas adotadas, que facilitaram a migração de Classes E, D e C para as faixas superiores. A Nestlé percebeu em 2003 e começamos a fazer um trabalho muito sério com os institutos de pesquisas, sobre as classes C, D e E. Percebemos que tínhamos de ter uma estrutura de pessoas diferenciadas, para trabalhar com aquela classe, porque o mercado brasileiro é muito grande. Em alimentação, quase 80% estão nas classes C, D, E. Esse é o mercado brasileiro e não um novo mercado. Desenhamos uma estrutura interna que nos permite entender melhor aquele consumidor, o que é mais importante para ele. Contratamos pessoas crescidas e criadas em favelas, porque não queríamos uma coisa acadêmica demais, que chegassem professores de Harvard para falar como as famílias de classe baixa têm o seu dia-a-dia. Além disso, todos os diretores da companhia, trainées e o pessoal de marketing foram passar uma semana numa espécie de intercâmbio com aquelas famílias, para entendê-las melhor. Com essa base, a gente criou uma estrutura que atende a essa camada da base da pirâmide, de maneira muito mais intensa e focada nas reais necessidades deles. Estamos falando da importância de entender a real necessidade do consumidor.

Ricardo Xavier RH – O que levou a Nestlé a pensar nessa “cultura” de entender o consumidor como uma estratégia de negócios?

Dornellas - A Nestlé tem um histórico de relações muito estreitas com o consumidor brasileiro. Fomos pioneiros a ter um serviço de atendimento ao consumidor, entre todas as categorias que você pode imaginar. Esse serviço foi criado formalmente em 1960. Nenhuma empresa tinha, mas a Nestlé já possuía o serviço de atendimento ao consumidor. Temos cartas que consumidores nos enviaram em 1938 e que nós respondemos; temos essas cartas e até a tréplica da pessoa agradecendo.

Ricardo Xavier RH – Essa relação e o próprio potencial de consumo da classe C justificam um interesse tão denso em saber como pensa esse novo consumidor?

Dornellas –A Nestlé, com esse contato tão estreito com o consumidor e com a resposta dele em relação à companhia, ganha quase todos os prêmios. Toda vez que há uma premiação no Brasil, promovida por qualquer instituto ou revista na qual entre o item “Respeito ao Consumidor”, a Nestlé é sempre lembrada como Top Of Mind, como uma referência. No fim do ano passado, recebemos do presidente Lula o prêmio promovido pela revista Carta Capital através de uma pesquisa com o consumidor. Em respeito ao consumidor, a Nestlé é a número 1. A gente, para você ter idéia, recebe mais ou menos 10 mil contatos diários via site, telefone, além de muitas cartas. Alguns contatos são queixas, há reclamações, claro, mas também há muitos pedidos de receitas e até questões inusitadas de opiniões sobre a vida pessoal. Tem gente que trata a Nestlé como se fosse uma pessoa. Tivemos um caso de uma pessoa que nos escreveu dizendo que tinha o casamento do filho e que gostaria de saber que roupa usar porque seria durante o dia e no campo.  Recebemos contatos que nos pedem dicas de qual tipo de comida a Nestlé indica para determinada ocasião. Temos um vínculo muito grande com as pessoas, com os nossos consumidores, com quem nos procura. E 100% dos contatos são respondidos.

Ricardo Xavier RH – Ou seja: o RH tem muita proximidade com o marketing...

Dornellas - Sem dúvida. O nosso serviço de atendimento ao consumidor não é terceirizado e esse é um ponto realmente fundamental. Para nós, isso é “cartão de visita” e é importante que o atendente seja uma pessoa que possa representar a Nestlé porque ele fala com a nossa principal fonte de ligação, o consumidor. Não é só entender, respeitar e responder bem. Todo contato com o consumidor, se for bem utilizado, também é uma fonte de informação para a companhia. Aquele consumidor que reclama de alguma coisa sinaliza para a companhia uma necessidade dele. Para o RH, foi um modelo que adotamos seguindo o modelo da companhia, de entender as necessidades dos seus clientes, do consumidor, e não pensar que ele gostaria de ter esse ou aquele produto. Ouvir e entender o que ele quer é o segredo do sucesso e nos permite pensar que nós vamos sempre crescer mais que o PIB, que vamos sempre duplicar e triplicar essa companhia em pequenos espaços de tempo.

Ricardo Xavier RH – A Nestlé faz avaliação 360º?

Dornellas – Sim, fazemos para treinamentos específicos, mas não é aberta a todo mundo. Temos alguns cursos de liderança e todo mundo que vai participar desses cursos, previamente, tem esse feedback 360°. No curso, inclusive, se utiliza esse feedback muito importante sobre a avaliação 360°. É uma ferramenta que, se bem utilizada, é fantástica. Digo isso porque houve empresas que utilizaram a avaliação 360° para aumento de salário e acho que isso é perder completamente o foco da história. É uma ferramenta de feedback, mas que exige alto grau de maturidade.

Ricardo Xavier RH – A Nestlé já pratica e-learning. Os resultados são bons? É possível que ele substitua o treinamento presencial?

Dornellas - Há muito tempo temos ações de e-learning. Os resultados são os esperados. E-learning é algo diferente de um treinamento presencial. Você tem um apelo diferente; utilizamos essa ferramenta como uma prévia para outros cursos. Os dois se complementam. Mas um de nossos interesses, por exemplo, é que o nosso colaborador conheça sobre nutrição. No nosso posicionamento como empresa global, somos líderes em nutrição, saúde e bem-estar. Gostaríamos que todos os colaboradores conhecessem o que é uma proteína, sacarose, caloria. Criamos um curso de nutrição via e-learning e mais da metade de nossos colaboradores já passaram por ele. É muito interessante e realmente funciona.

Ricardo Xavier RH - O budget de treinamento é sagrado ou oscila em momentos de crise?

Dornellas - É sagrado. Nos momentos de crise, apostamos mais ainda nele. São várias idéias que o nosso próprio pessoal percebeu que necessitávamos e nos trouxe para a formulação da estratégia da empresa. O presidente Ivan Zurita sempre apostou muito em treinamento e acha que é algo que a gente não deve tocar num momento menos favorável. Temos esse respaldo, esse apoio da presidência e também dos outros colegas da diretoria. Eles trazem visões e valores da companhia, que poderia entender o treinamento como um custo, mas essa idéia na Nestlé, se existiu no passado, não existe mais. É muito simples: se você considera o treinamento um custo, imagine a ignorância. Ela custa muito mais.

Ricardo Xavier RH – A Nestlé faz job-rotation?

Dornellas - Fazemos sempre e sou um exemplo disso. Temos um “job post interno” e todas as vagas, exceto as muito confidenciais, circulam e são colocadas na intranet. Elas ficam por 15 dias na intranet antes da gente iniciar um processo de busca no mercado, até para dar chance a todos os colaboradores se candidatarem aos postos que eles acham que podem desempenhar.

Ricardo Xavier RH - E se o colaborador cumpre o perfil para pleitear determinado posto, faz o movimento e, depois, por qualquer motivo, se arrepende?

Dornellas - É muito difícil. Esses são movimentos de carreira para cima ou laterais; a pessoa percebe que está galgando um conhecimento importante, que permitirá que ela cresça mais rápido. É realmente muito difícil, atípico, esse caso. Quando o colaborador se candidata, é difícil que ele se arrependa porque a gente dá todas as ferramentas para que ele se adapte na nova função. Não é questão de paternalismo, mas de necessidade da empresa.

Ricardo Xavier RH - O preceito na contratação de deficientes físicos é cumprido?

Dornellas - Sem dúvida. Já estamos acima da cota legal e fizemos um trabalho de sensibilização. A sociedade ainda é preconceituosa em relação a deficientes físicos. Para evitar que os nossos preconceitos pessoais pudessem atrapalhar, fizemos essa sensibilização com todos os colaboradores. Contratamos uma empresa que mostrou como as pessoas podem ajudar. Criamos com o Wal-Mart uma força de vendas específica de deficientes: são 50 pessoas que trabalham dentro das lojas Wal-Mart, com uniforme Nestlé, inclusive cadeirantes. São repositores e promotores de vendas. Estamos expandindo esse lado e essa é mais uma face da responsabilidade social da companhia.

Ricardo Xavier RH – Para finalizar, as faculdades brasileiras preparam profissionais competitivos ou são as empresas que têm de assumir os gaps com treinamentos que preencham deficiências estruturais?

Dornellas - O Ministério da Educação tem feito um trabalho muito importante, no sentido de avaliar as faculdades. Os diversos testes que eles fazem e que avalizam ou não os cursos são realmente fundamentais. É preocupante quando vemos universidades que dão títulos e percebemos que as pessoas não estão formadas naquilo. Por outro lado, o Brasil tem boas escolas em todos os lugares e os colaboradores que contratamos das universidades federais trazem uma bagagem impressionante. Além deles, poderia citar outras mais tradicionais, tanto no Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, como em outros grandes centros. Curitiba e Porto Alegre têm universidades muito fortes, de alto renome. Um dos motivos de instalarmos o nosso centro de serviços em Ribeirão Preto foi a grande disponibilidade que temos de pessoas com ótima formação. Temos 400 jovens trabalhando lá. A maioria deles fala três idiomas e se formou em escolas do interior do país. Aplaudo o trabalho que o MEC está fazendo no sentido de avalizar que todas as faculdades entreguem mais do que o diploma. Nós não podemos nos esquecer que temos boas escolas tradicionais. A formação in company é complementar e a Nestlé sempre apostou nisso. Há 10 anos, a Nestlé apostou que nós não poderíamos ter pessoas com menos do que o 2° grau em todas as unidades, e tínhamos pessoas que mal sabiam ler e escrever. Naquele momento, a Nestlé apostou e fez cursos, não para trocar a força de trabalho - colaboradores que já tinham anos de casa – mas para dar a eles condições para concluir o 2° grau através de convênios com instituições sérias.



   

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