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Tecnologia - Venko, o celular "globalizado" made in Brazil David Ostrowiak, Diretor Geral da Venko, fala dos novos investimentos da empresa em São Paulo e da expectativa de estar entre as três maiores do setor até o fim de 2008.

14/12/2007


TECNOLOGIA


Venko, o celular 'globalizado' made in Brazil



O nome da companhia deriva do esperanto e significa vitória. A tecnologia, em parte, vem da China. Os sócios são majoritariamente brasileiros e, low profile, querem distância dos holofotes. De quebra, há investidores de Cingapura que detêm um pequeno coeficiente de participação acionária. É com essa mistura que a Venko chega ao eixo Rio-São Paulo, depois de já ter incomodado gigantes do setor nas regiões Norte e Nordeste do País. O segredo é trivial: preço acessível e excelente relação custo-benefício.



Por Wagner Belmonte*


Joãosinho Trinta, quando comandava desfiles históricos da Beija-Flor de Nilópolis e da Acadêmicos do Salgueiro (RJ), se notabilizou, entre outros fatores, por despertar uma polêmica inusitada com a frase "povo gosta de luxo; quem gosta de miséria é intelectual". Uma minoria credita a máxima ao jornalista Élio Gaspari, embora a idéia seja quase que unanimemente associada ao carnavalesco. A Venko parece ter-se inspirado na frase de Joãosinho Trinta. Tudo leva a crer que a tenha transformado num alento para ganhar mercado.


Enquanto a China é majestosa ao exibir indicadores que fazem inveja a qualquer mercado consumidor com forte demanda reprimida no mundo - o país tem vendido um milhão de linhas de celulares por dia (isso mesmo: um milhão de novas linhas a cada 24 horas) -, o Brasil atingiu, em maio deste ano, a marca de 73 milhões de aparelhos em operação. Por isso, a Venko agora vai apostar as suas fichas na disputa do mercado mais estável e promissor do País: São Paulo. Sozinho, o Estado representa mais de 24% do total de telefonia móvel de todo o Brasil. "O céu é o limite", afirma David Ostrowiak, idealizador e, segundo ele - que rechaça o rótulo de presidente-, "gestor" da Venko, companhia que quer estar entre as três maiores até o fim de 2008.


História - Nem sempre as metas da Venko foram tão claras. Após um período turbulento no término da parceria com a Icatel, que significou um investimento inicial de US$ 8 milhões, a empresa agora tem como foco prioritário reforçar a abordagem nos pontos-de-venda, ou seja, ser agressiva no varejo. No último mês, duas grandes redes - Extra e Carrefour - decidiram comercializar o aparelho "Amigo", cujo "repertório" de acessórios (que incluem câmera digital de 2 megapixels, MP3, entre outros atrativos) e o preço de R$450,00 geram uma excelente relação custo-benefício. Ciente da "batalha" com fabricantes bem mais fortes, Ostrowiak ironiza: "Nunca brigaremos de frente, mas lateralmente. É a forma que arrumei para brigar com essas empresas".


A Venko recorrerá a uma tática similar àquela utilizada no Norte e Nordeste, onde ela atua desde a criação, há mais de três anos. Só em São Paulo, já foram contratados cerca de 60 funcionários, treinados pela própria Venko, para atuar no approach a potenciais clientes.


Produtos - Atualmente, a linha de aparelhos móveis é composta por três modelos que contemplam as exigências de um público simples até o mais sofisticado. O primeiro modelo fabricado pela empresa, Talento, foi "rebatizado" de Talento Cores e continua sendo comercializado apenas no Norte e Nordeste. Os modelos Amigo e Estilo ocuparão as prateleiras das lojas paulistanas, enquanto a companhia desenvolve um quarto produto, Carisma, que terá as mesmas funções do Amigo e mais algumas. Até o final de 2008, outros dois modelos serão lançados. O volume de investimentos não é revelado, mas, como salienta o "gestor", dá para perceber que o "céu é mesmo o limite".


Manager - Qual a sua formação e como o senhor chegou à presidência da Venko?


David Ostrowiak - Sou judeu e estudei em Nova York para ser rabino. Na verdade, a palavra mais correta seria gestor, mas as pessoas não gostam de usar esse termo. Sempre brinco e digo que ainda não somos uma empresa, mas uma unidade. Todo mundo faz um monte de coisas. Há pouco, estava trabalhando a parte financeira e a parte de recursos humanos. Não tenho o perfil de executivo. Eu não sou nem o presidente e nem diretor da empresa, então me intitulei gestor. A idéia é desenvolvermos uma empresa com cada executivo em suas devidas funções, inclusive o presidente.


Manager - Na prática o senhor é um diretor-geral?


Ostrowiak - Sim, sou.


Manager - Já que estudou para ser religioso, como foi que chegou à iniciativa privada e, sobretudo, a uma empresa de telecomunicações?


Ostrowiak - Passei minha juventude toda estudando, já que era muito puxado. Queria aproveitar um pouco a vida e virei a "ovelha negra" da família. Arrumei um emprego na Cougar, empresa de eletrônicos, onde trabalhei por um ano. Quando saí da empresa, começa a história de como vim parar nessa área. O dono da Cougar me ligou dizendo que um amigo dele estava vindo dos Estados Unidos para participar de uma feira, a primeira feira de telecomunicações no Ibirapuera. E eu estava procurando algo para fazer; tinha 18 anos. O "sujeito" chegou com uma mala cheia de amostras e disse que iria participar da feira. Era o início da chegada dos celulares ao Brasil. Aluguei um espaço e o organizei. Chamei algumas amigas para trabalhar.


Manager - E qual foi a receptividade ao produto?


Ostrowiak - O stand mais "famoso" da feira era o nosso. Ele trouxe um acessório "genérico", para carregar baterias. O cliente tinha que puxar a "plataforma" do produto para baixo e, quando estivesse carregada, a bateria se soltava dessa plataforma. Era algo tão desregulado que, às vezes, a bateria saía voando (risos). As pessoas perguntavam o valor, anotavam e iam embora. Vi a oportunidade de entrar no negócio. Todo meu dinheiro à época se resumia a um (carro) Voyage e a alguns livros que eu trouxe dos Estados Unidos. Vendi tudo o que eu tinha. Dois amigos fizeram o mesmo e iniciamos uma empresa de acessórios para celulares. Foi assim que entrei no mercado de telecomunicações, no ano de 1991.


Manager - Mas não houve um boom e, logo depois, uma queda?


Ostrowiak - Da mesma forma que crescemos, nós quebramos (risos). Crescemos e chegamos a ser distribuidores da Motorola à época. Tivemos até uma linha de portáteis. Desenvolvi toda a marca própria de acessórios das operadoras de celular. Vendíamos os acessórios da BCP (hoje, Claro) e da Telesp-Celular. Um ano depois, apareceu essa oportunidade do GSM, diferente do TDM (Acesso Múltiplo por Divisão de Tempo), do analógico e do CDMA (Acesso Múltiplo por Divisão de Código). O TDMA e o CDMA eram duas tecnologias fechadas. A Motorola era focada numa outra tecnologia. A Nokia e a Ericsson estavam começando o GSM (Sistema Global para Comunicações Móveis). E as outras empresas estavam voltadas a outras tecnologias. Pelo fato de o GSM ser uma tecnologia aberta, muitos players entraram. Então, desde a minha primeira empresa, sonhei em ter o meu próprio telefone celular, ter a marca e fazê-la crescer. Tentei vender esse projeto durante algum tempo, e um dia ele vingou. Com o sistema GSM, isso foi possível. Na época da crise asiática, tive a oportunidade de ir para a Ásia e conversar com todos os players que desenvolviam projetos ou fabricavam aparelhos. Com isso, foi possível dar início ao sonho de ter nossa própria tecnologia. Para se ter uma idéia, todos me receberam - não para que eu vendesse a tecnologia-, mas para saber quem era o louco que chegava na época da crise para conversar com eles. Fui para Taiwan, Coréia do Sul e para a China, mas lá estive "por engano". Eles ainda não dispunham de grandes players, apenas da mão-de-obra. Os grandes estavam foram da China.


Manager - Surgia, assim, o "embrião" da Venko?


Ostrowiak - Exato. Na época, foi com o pessoal da Metagal. Tive uma reunião dentro de um quarto com alguns engenheiros de uma empresa que não posso citar o nome. Eles queriam vender o projeto por US$ 1 milhão. Fiquei na dúvida do que fazer com o projeto. Eles me disseram para produzi-lo. Foi o máximo que consegui. Voltando ao Brasil, tentamos buscar parceiros em tecnologia e veio a oportunidade da Sendo, que queria vir para o Brasil. Era uma chance para a Sendo e para nós. A tecnologia era algo difícil de chegar e o que podíamos fazer era comprar produtos e colocar a nossa marca. A Sendo nos forneceria tecnologia por dois anos e viria para o Brasil, ou seja, era o tempo de nós aprendermos a tecnologia. Conversando com as operadoras, a maior dificuldade era no aparelho low cost. Os celulares TDMA e CDMA eram caros, custavam mais de US$ 100 e o GSM chegou na faixa dos US$ 60 a US$ 70, quase a metade. Tinha-se uma demanda reprimida, pois o celular mais barato custava R$ 199,00 na promoção, e hoje se criou a barreira dos R$ 100,00. Com menos de R$ 100,00 comprava-se um aparelho celular com chip. Fechamos o contrato com a Sendo. A Metagal não quis, achou o negócio "muito grande". Peguei a pasta e conversei com a Icatel, que estava buscando novos negócios. Foi amor à primeira vista. Cheguei com o projeto. O Carlos Casagrande, que era um dos acionistas da Icatel, e o Igor Salaru decidiram dar início ao projeto. Quando entramos com o projeto, as operadoras estavam bem abastecidas. A única forma que encontramos para entrar no mercado era ir ao varejo e buscar a razão das operadoras para que elas trabalhassem o produto. A solução oferecida à operadora foi a seguinte: entregávamos diretamente ao varejo, ela utilizaria a logística e o dinheiro daria subsídio para o varejo. Com a linha habilitada, haveria menos subsídio a ela (operadora) e se conquistaria mais clientes.


Manager - A Icatel percebeu a oportunidade de negócio?


Ostrowiak - Sim. E deu muito certo: chegamos a ter na região nordeste quase 50% do mercado da TIM em 2004/2005.


Manager - Quanto foi investido nesse processo?


Ostrowiak - Por volta de US$ 8 milhões.


Manager - Esses US$ 8 milhões foram investidos pelo grupo Icatel e por outros investidores?


Ostrowiak - Sim, há também pequenos investidores neste montante.


Manager - O senhor faz parte desses investidores?


Ostrowiak - Não, apenas cheguei com a idéia. Isso foi o mais "legal", pois qualquer um poderia ter tirado proveito da minha situação, do plano e da idéia que eu havia montado.


Manager - O capital da empresa é 100% brasileiro?


Ostrowiak - Praticamente, sim. Hoje, há uma pequena parcela que vem de Cingapura.


Manager - A proposta inicial era fazer um aparelho celular popular?


Ostrowiak - Não, era começar por um popular, pois estávamos entrando pelo varejo e o grande varejo na época requeria volume. No grande varejo, 80% das vendas eram de aparelhos populares.


Manager - Qual era o principal foco?


Ostrowiak - Nós iríamos lançar mais dois modelos, sendo que um era "mediano" e outro high-technology. Os grandes na época estavam desovando aparelhos obsoletos. Quando chegamos, eles foram rápidos para lançar novos modelos. A Siemens tinha um modelo que ainda possuía antena. Há anos, na Europa, já não havia esse modelo. A base da Oi no início veio desse modelo. A oportunidade apareceu e saímos com os aparelhos sem antena, mais leves.


Manager - Quando ocorreu uma mudança de paradigma nesse processo?


Ostrowiak - No final de 2005, com o falecimento do Casagrande, a Icatel resolveu sair do negócio. O Igor estava saindo, a Icatel tentava negociar a participação dela na empresa, mas estávamos há alguns meses sem produto no mercado. A empresa não tinha valor. Saí para buscar investidores, e eles me perguntavam a razão para comprar parte da empresa que pertencia aos meus sócios. Cheguei a ouvir sugestões do tipo "dar um golpe" na Icatel e achei que, na verdade, tomaria o golpe. Cheguei à conclusão de que buscar novos investidores seria buscar tecnologia. Passei 40 dias tentando buscar tecnologia na Ásia. Nesse meio tempo, a Sendo quebrou.


Manager - A Sendo produzia para a Venko?


Ostrowiak - Não, ela deu a tecnologia para produzirmos. Para se ter benefício no Brasil, é necessário produzir aqui. Comprava-se o projeto e não se mexia em nada. O máximo que se podia fazer era "tropicalizar" (sic) algumas palavras. A Sendo só veio para o Brasil por causa do case de sucesso da Venko. Nós fomos a única empresa sem marca com uma estratégia completamente diferente a ter um bom share.


Manager - A história do "celular 1.0", comparando-o ao motor dos carros populares, remete também à história do Gurgel, ou seja, à história do sonho de um player nacional que vai morder uma pequena fatia de um mercado formado por players globais. É isso?


Ostrowiak - Não, esse idealismo nacionalista acabou há 10 anos. Hoje, precisa-se pensar de forma globalizada. Tenho orgulho de ser brasileiro, pois colocaremos em todos os nossos produtos a bandeirinha do Brasil e, ao lado, a inscrição que indica que o celular é "100% brasileiro". Trouxemos ferramentas e tecnologias para desenvolver aqui, mas tive uma grande surpresa ao saber que a matéria-prima era importada. Nosso modelo de desenvolvimento é o seguinte: vamos atrás de uma empresa que só faz o desenho que estamos visualizando e depois tornamos concreto o desenho. Acho que a comparação não é mais essa.


Manager - Qual o motivo da Venko ter começado por mercados menores como os existentes nas regiões Norte e Nordeste?


Ostrowiak - Conhecíamos muita gente do varejo. Em segundo lugar, lá era muito melhor para se ter como escola. Fortaleza, por exemplo, é uma espécie de "mini-São Paulo". É uma escola melhor para se trabalhar e se estudar.


Manager - Foi esse know-how que trouxe a empresa para o Sudeste?


Ostrowiak - Hoje, venho para a região Sudeste tranqüilo, pois temos o Shopping Iguatemi. Foi mais fácil aprender a abordar o cliente, desenvolver a logística para me locomover de um lugar para o outro. Em São Paulo, em dois dias, não consigo fazer todas as lojas nas quais temos promotores. Já em Fortaleza, eu conseguiria. Portanto, há tempo para fazer e atender o mercado lá. Não há muito segredo. Além disso, temos a consciência de que os grandes fabricantes são muito fortes.


Manager - Qual a postura da empresa com esses fabricantes muito fortes?


Ostrowiak - Guerrilha. Não brigamos de frente, mas lateralmente. É a forma que arrumei para brigar com essas empresas.


Manager - Vir para São Paulo não é "fazer um upgrade" nessa briga?


Ostrowiak - Sim, estamos prontos. Se eles forem atrás de mim no Tatuapé, vou para Santo Amaro. Se continuarem atrás, vou para o Centro. São Paulo proporciona cinco ou seis Estados da "área 10", na mesma cidade.


Manager - O que o senhor chama de "área 10"?


Ostrowiak - A área de Alagoas ao Piauí. É a geografia da Anatel. Às vezes, rodo 300, 400 quilômetros para atuar num bairro de São Paulo. Estamos separando alguns hipermercados... Na zona leste, temos mais hipermercados do que em toda a área 10.


Manager - A Venko pretende atingir esse alvo?


Ostrowiak - Sim, o Extra e o Carrefour já recebem esses produtos.


Manager - O pequeno varejo na zona leste é o grande negócio da empresa hoje?


Ostrowiak -Acho que não só o pequeno varejo. Existem produtos para todo mundo. Hoje, consumidores querem um aparelho básico. O Amigo é um aparelho que não faz feio em nenhum lugar, pois vem com cartão, fone, etc.


Manager - Como surgiu o nome "Amigo" para um dos produtos?


Ostrowiak - Foi idéia de um funcionário da nossa área de marketing. A maioria das pessoas diz: "Eu tenho um Nokia." Mas eu pergunto: "Qual Nokia você tem?" Os aparelhos saem por códigos, mas esses códigos muitas vezes são copiados. Por exemplo, o modelo 6100, que foi um case da Nokia, já saiu em seis versões diferentes. Aparelho celular é um produto sem igual.


Manager - Quais os nomes dos produtos da Venko?


Ostrowiak - Talento, Carisma, Amigo e Estilo. Acho que até o segundo quadrimestre de 2008 teremos mais dois modelos. Temos o Talento, na faixa dos R$ 100,00. Depois, o Carisma, na faixa dos R$ 350,00. O Amigo custa por volta de R$ 400,00 e o Estilo está na faixa dos R$ 600,00 e deve aumentar, pois em 2008 lançaremos um modelo ainda mais completo.


Manager - Quem desenvolve os produtos para a Venko?


Ostrowiak - Nosso escritório. Há mais inspiração brasileira do que de Cingapura. Aprendi muito com o Eugênio Staub, da Gradiente, e com o Isaac Sverner, da CCE. Sempre me encontrei muito com eles dois nos pontos-de-venda. O Isaac chegava às cidades, não avisava ninguém, marcava todos os pontos errados e mostrava para o dono do varejo o porquê de não estar vendendo os produtos. Então, posso dizer que tanto o responsável pela Gradiente quanto os responsáveis pela CCE foram minhas duas referências. Eu sou contra a tecnologia blue tooth, pois é uma tecnologia muito cara. Tento tornar realidade aquilo que ouço no ponto-de-venda. O pulo-do-gato é estar ligado em quem está saindo com as novas tecnologias e sair antes, conseguir sair com um produto que atenda à maioria das pessoas por um preço mais competitivo, antes dos grandes fabricantes, pois a escala deles já começa muito maior.


Manager - O foco agora é São Paulo?


Ostrowiak - São Paulo e Rio de Janeiro.


Manager - O próximo passo é a região Sul?


Ostrowiak - Não sei, pois ainda falta muito. Deixamos para trás a Bahia e Sergipe. Estamos na região Norte, pulamos Bahia, Sergipe e Espírito Santo para chegar ao Rio de Janeiro e a São Paulo. Acho que seria melhor fazer Sergipe e Minas Gerais antes de irmos para a região Sul e pensarmos também na região centro-oeste.


Manager - Quanto cresceu o mercado de telefonia no Brasil em 2006?


Ostrowiak - De linhas, de 10 a 12%. O mercado de venda de aparelhos deve ter crescido uns 20%.


Manager - A Venko cresceu quanto nesse mesmo período?


Ostrowiak - Nada. Quer dizer, crescemos, pois saímos do zero, estávamos sem produto no ano passado. Começamos a vender perdendo dinheiro.


Manager - Como assim?


Ostrowiak - Quando há tecnologia sem informação... Fui atrás de uma empresa que desenvolvia projetos e coloquei os três projetos na mesma cesta. O Talento, que era o do aparelho básico, atrasou oito meses. Imagine os outros dois. Eu nunca havia desenvolvido um produto da estaca zero. Tudo de errado que poderia acontecer aconteceu.


Manager - Qual a meta para o final de 2007?


Ostrowiak - Fechar o ano com 300 mil peças vendidas.


Manager - Dessas 300 mil peças, quantas terão sido vendidas no eixo Norte-Nordeste?


Ostrowiak - Estimo que pelo menos 240 mil.


Manager - E as 60 mil restantes em São Paulo e no Rio?


Ostrowiak - Acho que sim, em São Paulo e no Rio de Janeiro. No Rio, só entraremos com a (rede) Casa & Vídeo, que nos incentivou. Fizemos um trabalho com eles no ano passado e, quando eles viram nossas matérias saindo no jornal, quiseram lançar novamente.


Manager - Qual a meta de crescimento para o próximo ano?


Ostrowiak - O céu é o limite. Pode aparecer muita coisa. Com a saída de bons executivos de operadoras para outras empresas no mundo, pretendemos sair atrás desse mercado de forma rápida. A mão-de-obra será produzida fora. O lucro ficará aqui, que é o mais importante. Nossa meta para 2008 é investir para brigar com mais força, tentar estar entre os três mais no mercado. Em alguns lugares, no eixo Norte-Nordeste, somos líderes no varejo apenas com o Amigo, que se tornou o nosso aparelho popular.


Manager - Já existe uma meta de faturamento para 2008?


Ostrowiak - Sim, no Brasil queremos vender mais de um milhão de peças para 30 milhões de peças que, estimamos, serão vendidas. Se atingirmos essa meta, o faturamento chegará mais ou menos a US$ 80 milhões, o que, no mercado de celulares, não significa nada, pois a Sony-Ericsson fatura isso mensalmente. A Samsung, a LG, a Motorola e a Nokia são ainda maiores. A estrada hoje está aberta. Precisamos tomar muito cuidado para não errar nos detalhes, temos consciência disso. Todos precisam se dedicar.


Manager - Quais as peculiaridades do RH da Venko?


Ostrowiak - Apenas peço a contratação de pessoas que desejam crescer e quebrar barreiras. Não me dêem justificativas de por que não se fez, mas sim daquilo que está acontecendo porque algo foi feito. Não reclamo que se tente fazer errado, mas sim por não se tentar arrumar uma justificativa por não ter feito.


Manager - A equipe é pequena. Quantos funcionários são?


Ostrowiak - Diretamente, são mais ou menos 150 funcionários da Venko. Lá fora, são quase 100 promotores.


Manager - Para 2008, o quadro deve crescer?


Ostrowiak - Sim, muito. Quanto mais estivermos em novas lojas, mais promotores teremos.


Manager - Existe PLR na empresa?


Ostrowiak - Não, o que implantamos para os promotores são metas. Quando o promotor atinge a meta, ele chega a receber um 14º, 15º salário.


Manager - Como é a política salarial da empresa?


Ostrowiak - Em termos de salário, é algo mais ou menos de mercado. Como, para a Venko, o céu é o limite, para todos os funcionários também é assim. A idéia é que os funcionários participem não obrigatoriamente do lucro, mas, se a meta for atingida, deve haver uma premiação.


Manager - A empresa pretende fazer campanhas publicitárias?


Ostrowiak - Mais para frente. Acho que precisamos pulverizar bastante a nossa venda e promoção no PDV. Quem cria os VTs, hoje, são as pessoas das redes de varejo.


Manager - Como o senhor define hoje a Venko?


Ostrowiak - É uma empresa que tem tudo para dar certo. Depende só de nós mesmos.


Manager - E a experiência de sair da carreira religiosa para ser um gestor. O senhor não se arrepende?


Ostrowiak - Não, pelo contrário, eu uso o meu aprendizado. Muito do que utilizo hoje já estava escrito há 3 mil anos. Os valores de se preocupar em cumprir a palavra e atender o consumir com o que ele espera... tudo isso estava no Velho Testamento.


Manager - O nome Venko significa vitória...


Ostrowiak - Costumo brincar que, porque somos prepotentes (risos), Venko significa vitória. Na verdade é o nosso espírito: chegar e ganhar. Podemos até apanhar bastante, mas não entramos nunca para perder.




   

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