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Sérgio Herz é Diretor da Livraria Cultura. Ele relata que a maior dificuldade da empresa é encontrar mão-de-obra qualificada para preencher suas vagas e que o problema poderia ser minimizado ou sanado com uma melhor política pública de educação.

14/12/2007


EDUCAçãO


Livraria Cultura faz 'vestibular' para contratar



Maior dificuldade, que reduz a possibilidade de expansão, é encontrar gente qualificada


O mercado de trabalho exige mão-de-obra cada vez mais especializada. Alguns obstáculos estampam os efeitos das deficiências estruturais na oferta de ensino superior, que, de forma paradoxal, não consegue cumprir a missão de preparar os estudantes para o desenvolvimento de habilidades e a construção de competências imprescindíveis. O resultado é que empresas que viraram referência no mercado nacional, como a Livraria Cultura, acumulam vagas não preenchidas por "brechas" justamente diagnosticadas pela defasagem do ensino. "Enfrentamos uma dificuldade muito grande em encontrar pessoas capacitadas", explica o diretor da Livraria Cultura, Sérgio Herz.


Com um quadro de 830 funcionários e seis lojas espalhadas pelo País - serão sete até o fim do ano com a abertura de uma nova filial em Campinas -, a Livraria Cultura busca conciliar o crescimento profissional e pessoal de seus funcionários. Para isso, ela investe continuamente em tecnologia e é uma das poucas empresas que têm no RH um "parceiro interno" realmente estratégico. Um exemplo: a companhia não tem budget para treinamento. "Vou cortar o que é mais essencial para a empresa? Como é que se corta isso? Prefiro cortar outras coisas ao budget", diz Herz.


Desde que expandiu a loja do Conjunto Nacional, na Avenida Paulista, há pouco mais de quatro meses, a empresa dispunha de 20 vagas, mas só conseguiu preencher oito (a loja, de 4.300 metros quadrados, é a maior do País e o acervo da Livraria Cultura reúne atualmente 2 milhões de títulos). Após a admissão, o treinamento dura dois meses e funciona como um suporte que permite uma imersão na cultura e nos valores da organização. Os funcionários passam por um processo para "falar de igual para igual" com os clientes, cujo nível sócio-cultural é elevado. Além disso, exigem-se conhecimento de outras línguas, gosto pela literatura, perfil para vendas e disposição para trabalhar em varejo, o que inclui jornadas nos finais de semana e em feriados prolongados. Antes, ainda no processo seletivo, o candidato é submetido a um verdadeiro "vestibular". Essa avaliação "checa", entre outros pontos, o nível de cultura geral dele. Na prova há questões sobre música erudita, obras renascentistas e até nomes consagrados do jazz. Para trabalhar em Brasília, foram mais de 3 mil inscritos para 80 vagas.


Segundo Herz, "a qualidade da mão-de-obra é hoje um problema mundial". As exigências têm um padrão maior, presente no mundo globalizado, mas a fenda entre trabalho e desemprego também ocorre por motivos que poderiam ser minimizados ou sanados com uma política pública de educação que assumisse o papel de supervisionar e avaliar as instituições de ensino superior. Tudo indica que ele está certo. Numa reportagem de capa, a revista Exame mostrou recentemente um levantamento feito pelo jornal britânico The Times. Entre as 200 melhores instituições de ensino do mundo, uma é brasileira: a Universidade de São Paulo (USP), que aparece na 196ª posição.


A massificação do ensino superior e a oferta de cursos que reprovam mais de 90% dos formandos num exame como o da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) passaram a preocupar e a onerar as empresas. "Enfrentamos o apagão da educação, o apagão da saúde pública, o apagão mais grave ainda que é o da ética e da moralidade", reclama Herz, que deu a seguinte entrevista à Manager Assessoria em Recursos Humanos.


Por Wagner Belmonte*


Manager - Por que vocês resistem a uma expansão mais agressiva da rede de lojas?


Sérgio Herz - Na verdade, não há uma resistência, tanto que estamos abrindo filiais por aí. Hoje temos seis lojas e o nosso gargalo para expansão é material humano. Temos uma dificuldade muito grande em achar gente capacitada para trabalhar e, além disso, temos uma imagem no mercado. Construir essa imagem é difícil; perdê-la, no entanto, é facílimo. No Brasil, existe preconceito contra alguns trabalhos, coisa que lá fora não ocorre.


Manager - Como se fosse um demérito ser vendedor de livro?


Herz - Sim. Lá fora, a relação já é outra, e não há demérito nenhum. Eu tenho experiência, por exemplo, de dividir moradia. No exterior, você mora com uma pessoa que trabalha num banco, num cargo alto, e até com um encanador. São pessoas que se conheceram e estudaram na mesma escola. Já no Brasil existe um preconceito em relação a algumas profissões e esse paradigma também dificulta muito a nossa busca por profissionais.


Manager - A que você atribui essa dificuldade quando se refere ao que chama de "gargalo humano"? Há algum tempo, a diretora de RH da Fnac deu uma entrevista à revista Exame e relatou uma série de dificuldades para selecionar pessoas...


Herz - Ela tem razão. Não conheço bem o processo seletivo da Fnac, mas creio que o nosso seja ainda um pouco mais rigoroso. A complicação em encontrar pessoal capacitado ocorre, primeiramente, devido ao preconceito em relação ao vendedor. Além disso, o candidato deve ter um nível sócio-cultural elevado, precisa saber conversar de igual para igual com o cliente.


Manager - Por mais que o senhor cite o preconceito, presume-se, um cliente habitual de livros é alguém diferenciado...


Herz - Sim, é um cliente diferenciado. Focamos em um cliente no "topo da pirâmide", vamos dizer assim. E achar gente culta e apta não é fácil, infelizmente, num país como o Brasil.


Manager - O que se exige do candidato?


Herz - Um conhecimento básico. A pessoa precisa saber ler de forma correta. Em relação à língua inglesa, não é necessário que fale, mas que o profissional tenha uma boa noção e capacidade de interpretação. Não precisa falar francês, mas precisa pelo menos identificar alguma coisa, porque trabalhamos com livros em espanhol, inglês, italiano e alemão. Em resumo, é preciso um conhecimento geral, inclusive de línguas. Passado esse crivo, qual é o próximo? Essa pessoa, além de ter um bom conhecimento geral, uma boa cultura, tem que ter o perfil de vendedor, o perfil para atuar em loja, e aí já existe um gargalo ainda maior. Depois disso, é preciso ver se essa pessoa está disposta a trabalhar no varejo, porque, hoje, trabalhar no varejo significa praticamente trabalhar de domingo a domingo. Há muita gente no perfil, mas que não quer trabalhar de domingo a domingo, quer o fim de semana livre, quer um emprego em que tenha fim de semana, feriado. Quem está no varejo não tem feriados, pois estes são os dias de maior movimentação. E isso não é uma coisa que se fabrica do dia para a noite. Abrimos recentemente a loja na Paulista e estamos precisando, urgentemente, de pessoas porque o movimento está muito acima do que esperávamos. Abrimos a loja há quatro meses e só conseguimos contratar oito pessoas. Essas pessoas ainda não estão ativas na loja porque estão em treinamento. Nosso treinamento dura dois meses.


Manager - Por que o processo dura dois meses?


Herz - Porque é um treinamento muito extenso, tem muita coisa, são quase 600 horas de treinamento até que o funcionário possa, efetivamente, desempenhar a função.


Manager - Quantas vagas estão abertas na loja da Paulista?


Herz - Vinte.



Manager - E vocês não encontram pessoas para essas oportunidades?


Herz - Há vagas em todas as lojas agora. E não encontramos pessoas.


Manager - Qual a responsabilidade da abertura desenfreada do ensino superior nessa equação?


Herz - Essa abertura desenfreada não tem nos trazido ou gerado nada. Nós temos, hoje, um ensino superior totalmente numérico, massificado, mas em termos qualitativos é zero, o que é gravíssimo. O exemplo do exame da OAB está aí.


Manager - Há faculdades que reprovam até 91% e estão funcionando...


Herz - A OAB mede isso. Agora, e os médicos que estão sendo formados? E os engenheiros que estão construindo nossos prédios? Isso precisa ser revisto urgentemente, porque é grave.


Manager - Como é o treinamento? O que ele tem como prerrogativa? Qual visão é dada a quem superou essas etapas?


Herz - Na verdade, ele é mais longo porque tem uma parte de "aculturação". A gente quer que o funcionário entenda bem a Livraria Cultura, o posicionamento dela em relação ao cliente, em relação a tudo que a gente faz aqui. Ele passa por um treinamento bastante comportamental, passa por um treinamento de processos complexos. Esse treinamento é mesclado com uma experiência de vivência em loja como observador. Ele passa muito tempo observando tudo, da teoria à prática. Como o treinamento demora, o funcionário acaba tendo uma visão sistêmica da empresa, abrangente, passa por todas as áreas da empresa como se fosse um "minitrainee" para entender como a área dele influencia os outros departamentos internos e para que os departamentos internos entendam como eles influenciam a área de vendas. Isso é muito importante porque o que a gente percebe em muitas empresas é que se exige muito na ponta, dos vendedores, de quem está em contato com o cliente, só se fala nisso. E faço uma pergunta: os departamentos internos que são o suporte para o pessoal de ponta têm quem como cliente? Os vendedores ou o pessoal que está na linha de frente, que é de onde vem a receita. Essas pessoas que dão apoio aos vendedores tratam os vendedores como clientes internos? Não, normalmente os departamentos internos não atendem bem as áreas de ponta.


Manager - Até por falta de envolvimento?


Herz - Falta de envolvimento e falta de cultura. Quem é o cliente aqui? Todos os departamentos internos têm um cliente: os vendedores da Livraria Cultura. Todo mundo tem de atendê-los muito bem. O problema é essa incoerência: se eu me imagino um vendedor e preciso do apoio de um RH ou do departamento de marketing, esse suporte deve ser dado. Normalmente, o departamento de marketing não está nem aí. Se ele é mal atendido dentro da empresa, como exigir que ele faça o contrário?


Manager - Vocês criam programas de job rotation?


Herz - Criamos. Nós incentivamos muito os vendedores ou a equipe de loja que, se não forem bem atendidos pelos departamentos, digam para a direção porque é incoerente exigir isso. Nosso treinamento dá uma visão geral da empresa. O funcionário entende e assimila a importância de cada departamento no todo que é a Livraria Cultura. É um processo interno do qual não vamos abrir mão. Infelizmente, vemos muitas empresas que tratam mal o candidato, não o respeitando, não respeitando o seu horário, deixando o candidato esperar. Se você trata mal uma pessoa que você nem sabe se vai trabalhar para você, mas está lá, vamos dizer que aquela pessoa entre, como é que você quer que ela trate bem o seu cliente? É incoerente.


Manager - O exemplo vem de cima...


Herz - Sim, trabalhamos muito com isso. Faço uma entrevista com todos os candidatos aprovados, principalmente com os vendedores. Pergunto como foi o processo seletivo, se ficou claro o perfil empresa, se ficou claro o que vai ser o trabalho dele, se foi prometido alguma coisa que não foi cumprida. Vou exigir muito dele, e ele vai ter que exigir muito de mim também, como empresa. É essa a relação que a gente tem que estabelecer e é essa cultura que tentamos criar.


Manager - O job rotation, nesse caso, é uma ferramenta importante?


Herz - É muito fácil um vendedor reclamar que a contabilidade exige muito do pessoal do departamento fiscal, mas é regulatório, é algo que a gente precisa fazer. É muito importante que o vendedor entenda um pouco as necessidades do pessoal de contabilidade.


Manager - A empresa o coloca por um tempo na contabilidade?


Herz - Sim e vice-versa também. O pessoal de contabilidade vai para a loja para que eles vejam como é a dinâmica de um ambiente de vendas, que tem de ser muito flexível.


Manager - Para isso, ambos têm de estar extremamente treinados...


Herz - Exatamente. A tendência do cara da contabilidade é ser inflexível e burocrata. Só que inflexibilidade e burocracia não combinam com um ambiente saudável de vendas. E isso reflete em quem? No cliente externo.


Manager - Que exige agilidade...


Herz - Que requer agilidade, dinamismo e flexibilidade. Você tem que agregar, combinar um ambiente extremamente rígido, inflexível, que se apóia em leis, que se apóia em dispositivos regulatórios com um ambiente que não deve ser assim e eles têm de conviver bem e em profunda harmonia.


Manager - Uma outra dificuldade que pode aparecer no processo seletivo é a tentativa de migração de funcionários de outras áreas do varejo para um negócio com um nível de sofisticação naturalmente maior.


Herz - Acontece, mas não selecionamos muita gente egressa do varejo. A maioria das pessoas que começa a trabalhar na Livraria Cultura nunca trabalhou no varejo.


Manager - A Livraria Cultura forma o funcionário in company?


Herz - Sim, até porque, infelizmente, percebemos muitos vícios de algumas coisas de varejo que simplesmente abominamos.


Manager - O que o senhor chama de vício?


Herz - São vícios de outra empresa e vícios de comportamento que não são admitidos aqui. Verificamos isso nas entrevistas e nas dinâmicas de grupo eles aparecem. Até no tratamento com o cliente. Esses vícios são mais marcantes principalmente no que se refere a como resolver um problema, porque a gente sabe que toda empresa tem problema com cliente, é impossível acertar sempre. O problema não é você errar. O problema é como você trata o erro e a postura que você tem em relação a ele. Isso é muito mais importante, a atitude da pessoa.


Manager - E o que se oferece para esse vendedor diferenciado?


Herz - A nossa política salarial é bem agressiva. O salário é bem maior que a média do mercado.


Manager - Quanto ganha um vendedor?


Herz - Depende da loja. Aqui na Paulista é o salário mais alto e está em torno de R$ 4.500,00. Tem outra loja na qual os vendedores ganham um pouquinho menos. Depende do rendimento da loja, mas é um salário muito acima do mercado.


Manager - São todos registrados?


Herz - Sim, 100%. Damos também a capacidade de ganhar bônus de até seis salários a mais por ano.


Manager - Como um PLR?


Herz - Não, como bônus mesmo sobre metas atingidas.


Manager - Bônus sobre metas atingidas da loja ou dele, do vendedor?


Herz - Da loja, da equipe. Nunca individual. É que passa a ser dele porque, para ele estar apto a receber esse bônus, precisa ter um rendimento individual e uma avaliação qualitativa, que fazemos anualmente. Se ele não tiver essa nota em termos qualitativos, ele não terá bônus. Tem o lado do conjunto e uma certa cobrança individual. Além disso, damos bolsa de estudos para faculdade, escola ou pós-graduação, bolsa de estudos para línguas e outros benefícios, como assistência médica, assistência odontológica etc.


Manager - Essa é a sua visão?


Herz - Não sei se é minha visão. Para mim, é um pouco óbvio que qualquer empresa precise de pessoas. Eu tenho uma visão até um pouco mais ideológica. Não sei se é ideológica ou profunda. Você quer que o funcionário renda para a empresa ou que seja bom para a empresa? Outro ponto: a vida dele, fora da empresa, tem que ser boa. Começa por aí. Se não for boa, se ele não tiver uma vida pessoal boa, desculpe, mas você não vai ter um rendimento bom dele. As coisas não são excludentes. Não dá para ligar um botãozinho e desligar na hora em que se chega ao trabalho. Quem fala que faz isso é mentiroso. Então qual é o objetivo da Livraria Cultura? Proporcionar uma vida ou um crescimento na vida pessoal dele. Isso vem como retribuição. O bom trabalho é conseqüência.


Manager - O que comprova que o RH é estratégico?


Herz - É estratégico porque esse é o nosso diferencial e o nosso negócio exige que seja. O RH é a área na qual a gente mais investe.


Manager - O budget de treinamento, em um momento em que o mercado não reage favoravelmente, é cortado?


Herz - Não temos budget para treinamento. Vou cortar o que é mais essencial para a empresa? Como é que se corta isso? Prefiro cortar outras coisas ao budget.


Manager - Essas dificuldades que o senhor citou em relação a recrutar pessoas são mais localizadas? Em São Paulo ou em Porto Alegre é mais fácil selecionar um candidato do que em Brasília?


Herz - Em todos os lugares, temos dificuldades. Não são mais ou menos localizadas. Há perfis diferentes de público e também de mão-de-obra.


Manager - Mas não existe um lugar onde é mais fácil recrutar?


Herz - Todos os lugares são mais ou menos difíceis.


Manager - Por que a Livraria Cultura ainda não entrou no mercado carioca?


Herz - Estamos estudando algumas coisas a esse respeito.


Manager - A Região Sul do país é um mercado interessante?


Herz - Curitiba sim, mas precisamos de tempo para treinar essas pessoas. A estrutura para isso e o treinamento não são fáceis. Não se faz treinamento bom em quantidade.


Manager - Vocês praticam e-learning?


Herz - Ainda não.


Manager - Pretendem?


Herz - Sim, temos simpatia por qualquer ferramenta que possa desenvolver os funcionários de uma maneira mais eficiente. Não temos restrição alguma a qualquer tipo de aprendizado.


Manager - O mercado tem discutido se o e-learning poderá vir a substituir ou meramente a complementar o treinamento presencial. Qual a sua opinião?


Herz - O e-learning não substituirá, nunca, o treinamento presencial. Ele, na minha concepção, depende muito mais da disciplina da pessoa que está recebendo o treinamento do que da metodologia. A metodologia obviamente tem que ser muito boa, mas, como é um processo diferente, depende muito mais da capacidade da pessoa de se concentrar. Isso é algo mais complexo.


Manager - O turn-over é alto?


Herz - Está em torno de 5% a 7%.


Manager - Qual é a sua avaliação desse número?


Herz - Para mim, ele é alto.


Manager - Ainda é alto?


Herz - Eu acho altíssimo.


Manager - Até porque envolve uma série de custos, do treinamento à rescisão de contrato.


Herz - Sem dúvida. A questão de custo é bastante lógica: qualquer turn-over gera custo. Já vi empresas que têm turn-over em torno de 70%, mas não investem em treinamentos, os salários são baixos, ou seja, está aí o custo. Onde se economiza numa ponta, se gasta do outro lado.


Manager - O que a Livraria Cultura faz para reter talentos?


Herz - Ninguém faz milagre. Para reter qualquer funcionário, eu preciso ser melhor que o meu concorrente, oferecer mais.


Manager - No sentido de ter um padrão de excelência?


Herz - No sentido de ser uma melhor empresa para ele trabalhar. Se eu for pior, ele vai para a concorrência. O ser humano não tem essa fidelidade. Quem falar que é fiel é mentiroso. Você vai para onde se oferece mais.


Manager - Mas existe uma política de stock options?


Herz - Não, ainda não.


Manager - É uma meta?


Herz - Eu acho que isso, desculpe, não retém funcionário. Isso é pensar no curtíssimo prazo.


Manager - Qual o modelo de avaliação de desempenho usado na Livraria Cultura? Avaliação 180 graus?


Herz - Sim, em alguns casos pode ser 360º.


Manager - Há planos para implantar a avaliação 360º para toda a empresa?


Herz - A avaliação já é complicada por si só. Avaliação 360º também. Incentivamos cada gestor daqui a ter uma avaliação dos funcionários e que os funcionários os avaliem, isso é muito importante, mas um bom gestor tem que tomar decisões que agradam ou desagradam alguém todos os dias. Quando você está falando de um funcionário, por exemplo, alguém avaliando algum diretor de uma empresa ou presidente, dependendo de quem ele seja, ele não vai saber avaliar bem, até porque ele não tem as informações necessárias.


Manager - Mas a avaliação 360º é aquela praticada pelo gestor da área que avalia e é avaliado pelos seus comandados...


Herz - Sim, se eu passo para um gestor da área uma ordem que eu sei que vai desagradar todo mundo, o gestor da área é quem vai cumprir aquela ordem.


Manager - O ônus dessa decisão recairá sobre ele?


Herz - O que acontece é que, às vezes, há gestores que são avaliados pelos subordinados. O subordinado avalia mal e acontece o quê? Nada. A gente observa muito as equipes dos gestores. Não existe uma avaliação formal 360º, mas o que acontece aqui na empresa é trabalharmos com sistema de equipes e, se uma equipe não está funcionando, uma equipe reclama da outra, todas precisam jogar juntas e essa é a diretriz. Se há queixas sobre tal equipe, a gente consegue avaliar como aquele gestor está se saindo e qualquer funcionário tem liberdade para falar. Se algum funcionário está tendo um problema com o gestor, ele tem liberdade de chegar para a direção e falar, escrever, telefonar... Não tem barreira nenhuma.


Manager - A faxina não é terceirizada. Por quê?


Herz - Porque, qualitativamente, qual é o compromisso que o terceiro tem comigo?


Manager - Isso é um diferencial de gestão, o senhor não acha?


Herz - Não sei se é diferencial de gestão. É meio óbvio. Qual é o compromisso do terceiro? O terceiro é empregado de uma empresa que está lá, que tem uma rotatividade absurda e que cada dia está em um lugar diferente...


Manager - A Livraria Cultura existe há 60 anos. Qual o diferencial que faz com que uma empresa familiar - e muitos casos de gestão familiar no Brasil são nevrálgicos - dê tão certo? Por que ela virou case nesse sentido?


Herz - Há um estudo sobre isso: empresas familiares são mais rentáveis, muitas vezes, do que as empresas não-familiares. Eu acho que as empresas familiares têm um grande trunfo nas mãos: os valores dos fundadores. O que temos aqui são valores muito importantes e de longo prazo.


Manager - O que o senhor chama de valor de longo prazo? E o que não se tolera de jeito nenhum?


Herz - Falta de transparência e ética. Quando o assunto é esse, todos, aqui, são tratados de maneira espartana.


Manager - No sentido de não se acobertar a pequena fraude ou a pequena transgressão?


Herz - Exatamente, não queremos esse expediente, esse hábito.


Manager - Até o final do ano serão quantos funcionários?


Herz - Mais ou menos 950. O número vai crescer 15% até o fim de dezembro.


Manager - Qual a projeção de crescimento da livraria para este ano?


Herz - Cerca de 30% em relação ao ano passado.


Manager - Por que a empresa crescerá quatro, cinco ou seis vezes mais do que a economia brasileira?


Herz - Pela abertura de lojas.


Manager - O mercado está aquecido?


Herz - O mercado de livros, não. Tem uma mudança em curso no mercado.


Manager - Essa mudança é o que o seu pai (Pedro Herz, fundador da Livraria Cultura) chamou de "gigastore"?


Herz - Não, isso é uma brincadeira. A gente não gosta do termo megastore. Esse conceito de megastore é meio modista. O que é uma megastore? É uma loja grande, mas loja grande sempre existiu. O que é uma Sears, uma loja de departamentos? Aí, falaram que é megastore porque tem profundidade. Mas espera aí, as megastores hoje têm celular, DVD, eletrônicos, livros, CD, têm profundidade no quê? Artigo de papelaria... O tamanho dela pouco importa. A gente nunca gostou do termo megastore. Isso é modismo. Qual o padrão da megastore? A gente vê no varejo megastore de 200 metros, 150 metros... Com 4.300 metros não é mega, é giga, mas falamos isso brincando, ironizando. O sucesso desse crescimento que nós estamos falando tem a ver com o que o consumidor procura, o comportamento do consumidor. Nós focamos em lojas muito agradáveis, porque pensamos em lojas de conveniência que o cliente quer sair para passear, para ter uma experiência, e as nossas lojas estão trazendo isso. Temos teatro em todas as lojas, o que é um investimento muito alto. Para quê? Para a loja fazer parte da comunidade e da vida daquela pessoa.


Manager - Isso tem a ver com responsabilidade social, um nome que muita gente rechaça?


Herz - Não gosto desse jargão: responsabilidade social. Se você tem que lembrar para uma pessoa que ela tem que ter responsabilidade social está errado. É como respirar. Responsabilidade social começa aqui dentro e eu tenho que ter responsabilidade social com os funcionários. Preciso dar a eles uma vida boa para que eles possam crescer profissionalmente, pessoalmente, dar cultura e dar educação para essas pessoas. Não adianta fazer responsabilidade social, ajudar creche, ajudar escola - e a gente ajuda normalmente. Não acho isso responsabilidade social; acho obrigação. Se eu estiver ajudando as cerca de mil pessoas que trabalham aqui ou as mil famílias a serem famílias melhores, mais estruturadas, eu estou contribuindo muito socialmente com o País.


Manager - Colocando o seu tijolinho na parede?


Herz - Exatamente. Agora, ajudar escola, creche, isso não é responsabilidade social. Isso é o mínimo que se deve fazer.


Manager - E o mercado infantil? É um outro modismo esse negócio de trazer o leitor mirim para dentro da livraria?


Herz - Não acho modismo. Isso faz parte, hoje, de um consumo para experiência. Não é modismo, não. Infelizmente, em uma cidade como São Paulo, até por segurança, a criança passou a não ter lugar para se divertir. Então a livraria virou um espaço de lazer como ambiente cultural. Não é só joguinho eletrônico, internet. É livro, conhecimento, é um ambiente gostoso. Não acho que seja modismo. A criança só vem a uma livraria porque os pais gostam de ler. Ela não vem sozinha. Quem influencia uma criança a ler são os pais. A escola pode ajudar um pouquinho, mas a grande influência vem dos pais. Então, normalmente, quem vem à livraria? Pais que gostam de vir à livraria. Pais que gostam de ler adoram que a criança goste de ler também, porque sabem da importância disso. Só quem lê muito sabe o quanto ler faz bem.


Manager - É um estímulo?


Herz - É um estímulo. O pai se orgulha da criança e comenta que o filho dele não está no videogame 24 horas por dia; está lendo.


Manager - Há alguma iniciativa que a Livraria Cultura tenha como política de gestão e sobre a qual não falamos?


Herz - Para ser sincero, não acho que façamos nada revolucionário. O que percebemos é que hoje até fazer o básico já faz a diferença. O discurso é muito fácil de ser feito. Papel aceita tudo, você escreve o que você quer, faz o projeto que você quiser e isso é lindo. O que a gente quer aqui não é tentar fazer projetos maravilhosos. A gente tem que tentar fazer as coisas funcionarem. Temos uma política de RH? Sim, mas não adianta ser só no papel.


Manager - Voltando ao início da conversa, não é lamentável num País que tem tantos desempregados não se conseguir dar uma oportunidade a alguém por falta de acesso à informação?


Herz - A qualidade da mão-de-obra é um problema mundial, não só aqui no Brasil, mas é bastante lamentável. O exemplo vem de cima e nesse País não há exemplos em quase nenhum lugar. Tanto na política como na Justiça, no Congresso, instituições que deveriam ser exemplo, e não são. Então, como formar gente boa? Ninguém faz milagre. Estamos no "apagão" da moralidade, no "apagão" aéreo, no "apagão" da saúde, só que saúde ninguém fala porque infelizmente não atinge quem tem dinheiro na população. Nós estamos no "apagão" da educação, nós estamos no "apagão" mais grave ainda, que é o da ética e da moralidade, porque ser corrupto não pode ser algo normal.




   

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